生产管理诊断 /能力评估概述：生产体系含生产计划、生产技术、设备管理、采购、仓储、品质保证与检验、车间
生产计划涉及生产安全处、新材料事业部经营处、车间生产副主任/计划员，生产技术涉及工程处、车间技术副主任 /技术组 /工艺员，设备管理涉及设备处、设备员，采购涉及物资处、设备处、工程处，仓储涉及物资处，品质保证与检验涉及质量管理处，车间有主要生产车间牙轮车间、牙掌车间、总装车间、金刚石钻头车间、粉末冶金厂、金刚石制品厂，辅助车间动力车间、热处理车间、气体车间
制造部中比较多的承担了一些集团管理职能如：固定资产管理、办公物资的采购等
资源评估1、生产工人数量及经验，分类，特别是专用设备操作工2、工艺人员的数量、经验3、设备维修技术人员/维修工数量、经验（针对不同设备）4、主要设备技术改造后生产能力，购买时间、折旧年限5、主要设备的产能弹性6、主要设备日常维修、大修（技术改造）、更新费用管理诊断一、 生产计划主要集中了解生产计划是如何做的（金刚石定单、牙轮滚动），流程 /方法，问题表现
销售计划—生产计划—车间计划——班组计划，金刚石钻头车间是销售计划—钻头车间计划—新材料事业部经营处/金刚石制品厂
问题可能是生产计划水平低，生产计划还负责外协厂家的管理
二、 生产技术了解工程处组织结构及汇报关系
新产品工艺定型流程、合同评审流程（相关人员/责任 /考核关系），车间出现工艺问题时工艺员、车间副主任、工程处之间的责任划分、流程
三、 采购/仓储（一）采购职能分割（设备处、物质处、工程处）（二）价格核定流程（招标办法、比价管理）（三）物资计划流程：消耗定额由生产计划下给物资处、非消耗定额计划员就是传声筒
计划延迟问题
（四）库存决策程序/方法（消耗定额产品采取最低库存、非消耗定额产品）（五）供应商管理方面薄弱，特别是如何将供应商纳入质量保证体系（含外协）四、 设备管理技术改造如何进
