1 / 25 融创 项目计划体系及成本管理制度建设一、环环相扣的项目计划融创的项目计划制定，聚焦项目目标，以销售为核心，以设计为源头，过程中进行合理穿插，整个项目计划执行非常流畅。项目计划形成如下图：其中尤为重视 销售开盘的关键节点：2 / 25 融创的项目成本构成如下：而环环相扣的成本管理则主要体现在如下10 点：第一，项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。第二，由运营部门来统筹目标成本控制，及实际发生成本的有效监督。3 / 25 一方面， 所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。另一方面， 项目开发过程中， 项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、 纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。第三，对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。第四，成本动态控制上， 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于设计方案优化、业务分包（招投标）、材料设备采购比价和限价、合同签订、设计变更及现场签证、 合同付款等。 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。第五，项目成本一旦超支，则相应进行以下处理及调整：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补， 调整细项成本， 报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项4 / 25 目目标成本时， 必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，报集团主管副总裁、集团总裁审批。第六，项目公司在完成《成本差异分析表》的同时，应提出上月成本核算意见， 以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省） 及趋势判断； 直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断；实际发生成本与成本指标的...
