运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发经营成为众多企业的不二选择， 由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化， 企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式， 人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；⋯⋯对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1) 集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；2) 根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3) 由集团、部门、业务项目、 个人工作分配的运营计划管理体系；4) 以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5) 建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6) 以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7) 科学有效的绩效管理管理体系；8) 持续优化的业务流程协同运营管理体系；9) 以知识管理为核心，牵引组织能力增长；（一）集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。1) 财务管控型： 是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。2) 战略管理型： 是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。 与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。 母公司不从事具体日常经营，...
