下载后可任意编辑没文化员工应该怎么 假如你是新任的人力资源主管，有一天电梯里只有你和总经理两个人，你会利用这４５秒问什么问题来加深他对你的印象？ 近年来，绩效衡量指标如创新周期、品牌管理、企业文化、企业声誉、人员价值等，已成为预估企业长期获利能力的评估工具，并被投资分析师与管理顾问公司视为须积极管理以将股东价值极大化的主要价值要素。我们统称这些指标为组织能力。 组织文化常见的定义之一为“被大部分成员所接受的价值观、法律规范及行为，并内化为成员互动的指引原则”。以其呈现面对，可分为核心价值、行为习惯及语言符号，核心价值是最深层、也最不容易改变的内涵。企业文化的重要性，可由第 1 页 共 5 页下载后可任意编辑组织架构、经营理念、管理制度、工作效率等证明。 所以，电梯里的好问题之一，是提醒管理者对企业文化的思考与期许：“为达到市场要求，提升组织竞争力，我们的员工应该具备那些特质？” 尽管许多管理者把ＩＢＭ近百年来面对各项挑战仍屹立不摇，归功于其强大企业文化的支撑，并强调文化与价值观的不可动摇性，但也有越来越多的理论主张应由上而下展开，即以企业愿景与策略为引导，往下展开流程、绩效指标及企业文化。 在此架构下，文化的界定基础来自市场定位与经营策略，虽然实务上常会有混淆界定的杂音。 一个明显的例子，是曾喧腾一时的惠普与康柏并购案引发的企业文化争议。创办家族为坚持６５年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经第 2 页 共 5 页下载后可任意编辑营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。 这里出现两种截然不同的取径，一是以文化特质为前提的进展策略，另一则是由策略引导出对应的文化特质。 由此引发的“策略与文化之因果关系”思考显示，企业文化虽是全体员工对未来方向的共同企盼，但不代表永远不能改变。 回到现实环境，企业被迫面对外在变化对日常营运带来的影响，如并购热、企业电脑化、全球化、委外风潮等，若坚守长期的核心企业文化，最常付出的代价就是失去回应变迁的敏感度与弹性，而陷入经营困境。 许多现象显示，高层管理者逐渐正视企业文化的重要性：第 3 页 共 5 页下载后可任意编辑管理团队制定经营策略时，不再只检视财务面或流程面的配合，更会考...
