1、计划-预算-核算体系概述 计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程， 组织管理体系，工具及IT 支持的详细内容请参考下图： 对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成： ● 第一循环：规划预算环 主要包括从SP 到 BP 到预算签署 PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC 签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。 ● 第二循环：预测运营环 主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。 ● 第三循环：计划集成环 主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。 ● 第四循环：项目管理环 从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。 ● 第五循环：绩效基线环 主要包括PBC 指标分解落地和基线建设与维护两 个工作。 代表承接了公司的KPI 目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。 具体内容如下图所示： 代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个 opportunity to order (OTO) 的周期快则 3 个月，慢则 9 个月甚至 1 年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC 过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。 2、计划：Strategy Planning（SP）简介 战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题： ● 现在在哪里？ ● 3-5 年之后我们会去哪里？ ● 如何去？ 对这三个问题的回答构成了SP 的主要内容框架。有了SP 之后，业务规划（Business Planning BP）重在落实，解决的是要达到SP 的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。 具体包括以下四个步骤的内容： ● 步骤一：历史经营情况分析 1. 市场拓展分析...
