2、企业业务流程再造（BPR）:根据 Hammer 与 Champy 的定义，"企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是:⑴"根本性"（fundamental）表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。⑵“彻底性”（Radical）再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。⑶"戏剧性"（dramatic）意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是 BPR 的标志与特点。⑷"业务流程”（process）是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 MichaelPorter 将企业的业务过程描绘成一价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。（二）供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：1、信息共享为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通过这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。2、风险共担坚持做到程序化、规范化运作，维护业务流程改造的权威性。由于各联盟企业之间形成一个链条，从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起，进一步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识，把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。3、利益共分建立按绩效论报酬制度，从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满...
