精品文档---下载后可任意编辑千万元工程的陨落——国企 ERP 实施亲历记 一、工程背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业,有职工七千人左右,其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所,还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来,企业连年亏损,好在树大根深,尚未大伤元气。近来,由于国防订货激增,军品外销形势喜人,企业又恢复了生机,产品一时间供不应求。但由于管理粗放,造成本钱节节攀高,产值虽大,效益却很一般。这是企业准备上 ERP 的动因之一。 开发商那么是一家新兴的软件企业,有大约一百二十人的软件开发人员。近年来,仿照一家著名的外国软件开发出了自已的 ERP 软件,而这个工程那么是开发商的第三个大型工程。 该工程经国家立项,列入 863CIMS 方案〔据说列入该方案的将会得到国家一定金额无偿拨款〕,由此确定了工程资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。 二、实施过程中的问题 国外关于 ERP 实施的阶段划分是有道理的,只有在这每一个阶段的工作都做好了,才能保证 ERP 的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的 ERP 实施。 1.领导培训 ERP 系统被视为一把手工程,对企业高层的领导的培训是一工程十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢?应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作,但不是进行先进管理理念方面的导入,而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的工程理所当然地引起了多家软件商的角逐,而且此工程居然不进行招标,这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出,一时间你方唱罢我登台,种种手段不一而足。而极为重要的 ERP 理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS 原理的专题讲演,而没有对 ERP 的理念作任何形式的导入工作,从一开始就为今后的失败种下了祸根。 造成这种情况有双方面的原因: 一方面,开发商实施队伍尚未完善,笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施参谋,既有从事开发工作,又要主持多个工程的实施,困难是很大的。毕竟,国内的 ERP 软件是最近几年才出现的事,开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外,加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行,也不同意在这方面投入太大的人力、物力,尽可能减少本钱开支。除了...