06年3月份月清月结（电控周文榕）1、文化之实践宜化文化是批评的文化。批评使人进步，但是，敢于批评和善于批评，无论是对批评者还是被批评者，都是一个不小的心理素质考验。在大批人员抽调支援2030工程建设时，作为留守家里的一名管理干部，在一点上更感到责任重大。最近，股份公司的生产波动较大，电气仪表设备也或多或少出了一些问题，就在过去的2005年3、4月间，是电气仪表事故的高发期。基于这一点，本月主动找运行班长李紫云和维护班长蔡敏谈话，分析目前生产中存在的问题，作为维护班和运行班各应肩负起什么样的责任，从一些现象的列举到理论的证明，从各方面指出了他们目前工作中的不足，并提出了新的要求。通过两次正式的批评及沟通交流，我觉得达到了事先的目的。2、制度化、程序化建设（一）经过123月民间协会的审核，从审核结果来看，部门制度的合格率基本维持不变，但在执行效果方面变差了，以前做的好的方面坚持不够。成功就是简单的事情重复做，作为管理者，如果忘掉这一点，很可能会“摔跤”。本月，我对部分管理员做了以下分工，要求陈悦、杨丽群、毛冬梅分别定在三个片区，每月的片区比较管理直接与其日常工作挂钩，其目的在与让她们自觉的帮助每个片区进行制度建设，并且要通过反复的审核，以提高干部的执行力、员工的执行力，按照卞总的制度化建设的基本思想，说到、写到就必须做到。通过不断的强化，最终达到习惯性的规定动作。（二）制度分类换版。按照公司规范化的要求，本月将所有的部门制度重新清理了一遍，进行制度分类，每类制度设立一名管理干部到制度主管，各片区、班组统一的版本，制度下发至班组一级。（三）建立规范性的班组管理。出台《班组管理制度》，要求每个班组必须按规定建立《班组分配制度》、《班组人员岗位职责分工》、《绩效考评办法》、《班组日常考核制度》，通过规范性的管理，建立标准化的班组。3、精细化管理使得管理升级（一）现将每一个环节做细，电气仪表作为一个辅助设备管理部门，在设备管理方面，可以说精细化程度不够。细看我们的制度就知道，涉及设备的管理制度曲直可数：一个仪表设备维护保养制度，一个电气设备维护保养制度，都比较笼统。通过学习精细化管理的思想，让我们认识到这种粗放性的管理必须要专项精细化管理。现在把以前的生产方面管理制度具体拆分为电机类、配电类、校验类等，然后在从每个类别下面去衍生制度，就拿电机管理来说，目前逐步形成了《电机修理程序》、《电机外出加工管理程序》、《异步电机维护保养制度》、《大电机启动制度》、《高压电机停机检查制度》，就这样，先把每一个制度做细。（二）在将每一个制度做精。精细化的特征是通过数据化到达精确的结果，然后用这些数据来指导，不断改善和优化管理流程，并且持续不断的改进，发挥流程中每一个人的潜能，最终达到创新。对于部门来说，解码很简单，就是说，以前动不动影响生产，停车事故等，就是要通过精细化管理来达到少停车，少影响生产的目的，这样才能管理升级。所以我们重新建立的数据平台：单台设备单次影响2.5台时以上（含2.5）的；同一台设备一月内累计影响5台时以上（含5）的；同一类型仪表在一月内连续累计影响7台时以上（含7）的必须见到分析报告。我认为则就是打破固有的模式，改进流程，以往可能是根据生产需要来进行台时分析，现在要求无论什么情况，只要是达到此类标准，就必须有分析报告出来，并且长期坚持，希望通过一到两年的时间来摸清大部门电仪设备的规律，更好的进行预防性维护工作，减少生产影响因素。4、如何找到班组的KPI通过新的班组比较管理制度的运作，出现了新的问题，就是班组的比较项目虽然很细，但是，其每一项权重差异性不大。所以其比较管理制度在一定程度上对班长员工的积极性起到一定的作用，但是随着管理的不断升级，人员的不断优化，这个比较管理制度有待重新进行修改，要想洪生教授说得，班组的控制点很多，但是但几个是关键绩效，你必须给他找出来。本月召集所有班长开会，确定以下班组管理四个关键绩效：生产台时影响的持续改进、制度的执行力、班组管理标准化、班组日常考核。5、大学生结对子情况...
