案例 1 标杆管理根据最强大的竞争对手或是行业领导者的标准来改良自己的产品和工艺流程，乃是一种最有效的竞争方式。标杆管理起源于 20 世纪 70 年代末 80 年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习典范。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、效劳和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改良自己的产品〔包括效劳〕和工艺流程。从 20 世纪 70 年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐的本钱价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少 50%，施乐的市场份额一下子从 82%直线下降到了 35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深化的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改良了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采纳。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的方案，在 2000 年实现了全年 2320 亿美元的销售额。1992 年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的效劳站有关的 4000 位顾客的效劳质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有 20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的 80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的效劳和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的 8000 个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度〔经营〕、微笑〔客户效劳〕、安抚〔顾客忠诚度〕命名，以通过对最正确实践进行讨论作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。速度小组找到了 Penske，它在 Indy500 竞赛中以快...
