执行力建设的思考.doc 1、执行力建设的思索一、执行力的理解和意义执行力朴实的理解就是通过一系列管理活动实现组织目标的能力，也可以说是把打算和要求变成现实的能力。“执行是一门学问，它是战略的一个组成部分；执行是企业领导者的主要工作：只有领导者才能够带着一个企业真正地建立起一种执行文化。执行是一个组织中的核心元素”〔引自《执行》〕电信运营企业产品同质化、战略趋同化、竞争白热化的形势下，执行力的差异确定企业的不同的经营成果，企业之间如此,企业内部不同经营单元之间同样如此。二、当前企业执行力方面存在的问题结合临汾分公司现状，我认为部分企业管理者和管理团队对执行的三个核心流程关注不够，未能亲自参加至三个流程中，导致执行结果出现偏差，具体如下：〔一〕战略流程：部 2、分企业管理者对战略理解和认识不透，未能深化细致分析本企业的内、外部经营环境，不深化分析讨论本区域内市场及客户，通常从企业销售产品的角度来考虑如何推销问题，而忽视了客户的购置行为和实际需求，未真正做到以客户为中心；未结合上级战略制定本单位的经营、管理策略，部分单位僵化的执行上级单位的各项支配，无符合本地化的经营战略。这种由内到外、由上而下僵化工作方式对公司进展形成了掣肘。〔二〕人员流程：战略制定后，未能选有合适的人去执行，存在一些无法胜任本岗位工作的执行人员在现有岗位，阻碍工作落地。管理者对员工未能深化而精确的评估，评估管理、操作人员时，侧重于眼前和以往期间的表现，对其潜力、能否处理后期的问题未能有效评估，导致部分管理、操作人 3、员的能力不能适应岗位工作要求。个别管理者存在好人主义，不能赏罚分明，部分管理者评价调整过分依靠于经营结果，对过程缺乏有效评估。领导者习惯做“指挥员”，不能、不会做“教练员”。部分管理者未深化一线，对各个环节工作不了解，不能以教练员的形式正确引导员工。一个好的教练不肯定是做的最好的，但肯定要学会知道怎样做，部分管理者对业务不了解，不能扑下身子去钻研去学习，业务层面不专业，对于员工不能持续有效的引导。〔三〕运营流程：战略制定，人员确定后，存在流程不完善或不清楚，执行人员职责不明确。部分工作未能闭环管理，部分事项仅做支配不抓落实，落实后无检查，检查结果未跟进，不能确保事项的有效执行。同时还存在过程管理缺失、重结果、轻过程的问题，各 4、类目标任务仅做简洁逐级分解，过分以结果为导向，不关注执行过程,...
