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突破项目管理的瓶颈1

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《突破项目管理的瓶颈——关键链》系统整理一、问题:虽然在项目中加入了大量的安全时间,但项目还是会延期。1)先来观察一下我们身边的项目,一般来说,都存在以下问题:(1)成本超出预算(2)时间超出期限(3)项目的规模或设计内容被牺牲。2)在项目失败时,正式的解释都说是其他人的错,比如天气,供应商,环境等(事业环境因素)。但是项目经理给出的原因往往是:(1)公司高层制定不切实际的日程(2)公司因成本而选择不可靠的供应商(3)组建项目团队太晚项目经理下属提出的原因:(1)过分依赖进展报告,事后才发现所报材料不正确。(2)监管不足(3)项目成员频繁的被调派去处理各种突破事故。(4)太多无谓的“协调会议”阻碍项目的进展。所有问题都有一个共同点,就是它们都是其他人的错,我们听见的都是相互攻击。员工的地位越低,矛头越是指向公司内部,而不是外部。 有一点可以肯定,就是我们不应该忽视底层经理的申诉。假如他们说的是对的,那就是说,大部分错误就出自公司内部。换言之,公司内部应该可以把项目管理的更加妥善。当然我们也不能忽视公司高层的意见。他们提出的问题都是一些不确定问题,一些在项目开始时难以预料的东西。不确定因素是所有项目的典型特征。结论:在所有项目中,不确定因素就是大部分问题的主要根源,所以人们为此增加了很多安全时间作为保障。二、问题:项目的安全时间是怎么进入估算中的呢?1、预估时间是根据以往的惨痛经历来制定的。每个领班都会说假如万事俱备,那么准时完成它负责的部分并不困难,虽然他们不会用概率表达,但大概也有 8,9 成以上的机会完成。但是同时他们都会强调:他们的答案是基于两个假设: 1)他们不被其他人连累而导致延误.2)同一时间没有太多工作要他们分心。2、涉及管理层越多,完工时间预估会越长,因为每层都会加紧各自的安全因素。每当任务有多个步骤组成,而步骤由不同的人负责时,项目负责人便会要求每人做出各自完工时间预估,加起来以后,他也会加上自己的安全时间.即:假如一个人预估自己的任务为 5 天,下一任务也需 5 天,项目负责人会说项目总需13 天。即:5+5=13。3、预料到高层会削减整体完工时间,各自预先加大安全事件。假如公司高层一半都会在要求削减项目所需时间,比如两成,那么大家就会一开始便把预估时间加大两成半.三、将以上的安全时间通通加起来,安全时间必定占项目预估完成时间的绝大部分。但为什么项目还是不能如期完成呢?1、那是因为同样有三...

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