1 地产开发公司的造价管理对合作单位以合约管理为主，对公司内部以流程管理为主
合约管理以合同是否签订为界，签订前工作重点围绕招投标及相关工作展开（包括合约模式的选择、报价模式的选择）
合同签订后管理重点为变更管理（包括工程变更、合计变更、现场签证、工程指令的管理）
开发企业还应该做好控制估算，及时调整预算、对项目估计最终成本做动态跟踪
当前合同管理的现状：第一类是以 FIDIC、JCT 这两个合同模板
具有条款严密、非常强的系统性和可操作性，建设各方风险责任明确、权利义务公平的特点
第二类是以 07 年/10 国标施工招标文件，结合《建设工程工程量清单计价法律规范》,对合同中的清单报价的格式及计价内容做了规定
就具体内容上来讲，仍较为简略，其条款操作性还不能充分满足工程实际需求
第三类就是以中海、万科等提出的结合部分 FIDIC 条款，又结合国内、企业、项目的实际情况，一方面完整的保留 FIDIC 条款的框架，一方面对 FIDIC 条款的内容的描述做了结合工程和企业实际的修改
2 公司不同的合约管理方式：快速开发企业（比如拿地一年内开盘）为了节约招投标时间（开发项目总包单位招标项目，完成招投标工作并签订施工合同需要施工图纸完成后 3 个月左右）
其造价控制常用模式有：限额设计及设计标准化（产品高度同质化，确保产品单价基本稳定），总包单位费率招标（确保快速开发），公司要求先算后施工，但多数项目是边设计边施工边算账
优点：开发速度快缺点：后期核对预算、结算工作量大，招标工作没有最大限度的合理降低工程造价
假如处理不好，容易造价失控
同时，产品高度同质化，会影响产品本土化以及产品线延伸
集团施工管理经验足，土建安装材料设备开发成本管理极细，集团统一由进展管理部负责项目的进度、成本监控等；优点：集团控制力度增加，建安成本控制工作做的相当出色
缺点：集团下属的工程部或项
