石油销售分公司预算管理论文 一、中国石油销售分公司全面预算管理问题分析 1.全面预算编制与企业实际进展需求契合度不高 不少石油企业下设了多个销售处，并分别配以了多名销售人员，却将预算编制作为财务行为，企业内部的销售、生产人员均与预算编制过程不相关联，这就减少了预算的科学性，企业将全面预算管理错误的理解为资金预算管理，这就给企业的预算执行带来了更多困难；同时，企业编制的预算能不能获批，很大程度上是由管理层对预算结果的满意度来决定，这就使得全面预算管理逐渐松弛，甚至走向了两大极端：一种是在编制全面预算时，故意夸大业务活动所需的资源消耗，目的在于争取资源投入；另一种则是在编制全面预算时，蓄意缩减业务活动估计的产出额，目的在于获得更多奖励性酬劳；不管是上述哪种松弛，都容易引起资源分配不匀甚至决策失误等问题，对企业的生产经营极为不利。 2.预算编制方法较为单一，指标设置不科学 在我国，不少石油销售分公司则采纳增量或减量的方法来编制预算，这是由于：增量或减量编制预算，操作起来较为方便；为预算指标的价格商讨提供了可能；肯定了历史水平的合理性。虽然增减量预算将很多非正常因素考虑在内，不过它在明确增量还是减量的幅度时，带有明显的主观性，这就使企业无法利用预算编制来提高其自身的管理水平。另外，石油销售公司的考核指标刚性较小，考核力度不大。现有的考核方法还未能反应出企业对预算管理的重视；在评价企业的全面预算管理成效时，各职能部门甚至剔除考核，削弱指标的刚性，从而影响了预算考评的科学性。 3.预算监控与预算执行的具体过程存在脱节的现象 石油销售分公司往往设立多个考核指标，而忽略了目标成本指标的核心地位。预算考核指标和石油销售分公司的工资奖金间的挂钩比例偏低，大部分企业的预算考核指标均是直接与奖金相连，而在当前石油企业收入相对较低的结构下，即便是设立再多考核指标，其力度也远远不够。其次，基本建设资金很大程度上受计划控制。石油企业一般是根据基本建设项目来投放资金，下级享有项目受益权，却不具备资金运行或者是结算权，所以很难对企业下级实施考核。再者，专项资金往往受到企业的高级控制。下级只能履行其执行权，而不能对项目预算或资金进行掌控，有时质量不达标，下级也将处于失控局面，此时想要让第三方进行监控，更是难上加难。 二、提升中国石油销售分公司全面预算管理能力的对策 以中国石油销售湖北公司为例，在长期进展...
