建立一个新公司，或者对公司进行业务重组，最重要的是有一个客观、完整的商业计划书。商业计划书必须解决以下几个关键问题，特别是在目前 it 业不太景气的时候，关键性的问题不解决好，就势必会影响到全体员工的士气，进而影响到公司的进展。1 ） 现在所做的工作是不是对公司进展最有价值和重要的工作？2 ） 公司下一步的进展目标是什么？3 ） 公司的现在和将来靠什么赚钱？4 ） 公司管理层对于这些问题有没有统一和坚定的答案？大家也许还有其他更多的问题，但我想假如这几个问题解决好了，我们的工作就会更有生气（主动性和制造性），我们就会对公司前途更有信心，我们也能更好的抓住工作重点。事实上，假如一个公司现在不赚钱，也不清楚将来靠什么来赚钱的话，那么这个公司又以什么准则来安排工作又保证重点呢？现在有的公司（指互联网公司和一部分新 it 企业）目前就处于这样一个阶段，对于这些问题没有清楚和统一的答案，大家凭感觉来安排工作，抓不住重点，对公司的前景不明朗，有一部分员工甚至对公司的未来失去了信心。假如不能正视和解决这些问题就必定导致两个结果，一种是搞不清这些问题，我就不走了，止步不前，保护和坚守现有的成绩，另一种是不管前面是地雷还是陷阱，抱着一种自欺欺人的假象贸然挺进，不成功即成仁。显然这两种选择都不是投资者和经营者希望看到的。为什么要选择这样做，就是因为不能解决上述几个问题。也许有人要说，就算你解决了上述几个问题，有了明确和清楚的答案，谁又知道你的答案是对还是错呢？对于这个问题，我觉得还是要用辨证的眼光来看，首先，我们没有躲避问题，而是正视它并尽力去解决它，其次，假如我们的答案得到股东，董事，专家顾问，公司管理层以及绝大部分员工的认可的话，那么我们就应该坚信我们的答案是正确的，虽然不排除我们的答案在行动的过程中要不断的修正和改进，但是，我们毕竟有了目标和方向，也有了行动的指南。我觉得互联网公司和传统 it 公司，甚至其他任何行业的公司一样，到最后都是要靠利润和效益来说话，我们把规模做大的目的也是为了猎取更多的利益。所以，即使我们现在不能赚钱，我们也应该清楚的知道我们将来靠什么赚钱，能赚到多少钱，什么时候开始赚钱。说了这么多道理和理论，其实就是为了要表达，公司就算不准备风险投资，也应该要搞清楚以上问题的答案，做出一个好的商业计划，并且让我们的计划得到股东，董事，专家顾问，公司管理层以及绝大部分员工的...
