督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。做出指导：要给予充分的指导。提 出 的 需 要 和 要 求 要 明 确 、 具体。行为示范4. 给出非常具体的指导 方向。1． 清楚解释支持目标的原理/理论。2． 提出要求时提供清楚的目标和参数。3． 检查员工是否知道对他们的期望。一级典型行为1．制定 SMART 目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或进展）。讨论为什么这些因素是重要的。2．通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清楚。要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副本。为增加清楚度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。3．作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示范4. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。1． 给 别 人 完 成 常 规 任 务 的 自由，不乱加干涉。2． 为避开个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。3． 分配工作时，给予充分的自主。二级开发行为1． 寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。2． 保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和是否同意从事新工作的倾向。工作分配要与个人进展计划和个人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被正确地执行着。3． 对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，将有助于在你的小组成员中产生一种更清楚和导向性的感觉。建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并 根 据 这 些 标 准 进 行 一 致 性 比较。行为示范1． 设立可测量的员工绩效优良标准。2． 根据被接受的标准和目标，三级开发行为1． 为雇员工作提供清楚、及时的反馈。让他们知道什...
