六西格玛项目的管理与实施方法

六西格玛项目的管理与实施方法20 世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气 GE 公司和它的前任 CEO 杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE 继续制造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE 的成功愈加显示其不可替代的重要意义。 伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是 6 西格玛。6 西格玛犹如带着神奇微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称 6 西格玛会给 GE 带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的 6 西格玛的实施是一个令人惊诧的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利润达到 3．2 亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对 GE 实施 6 西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎 10 亿分之 2 和百万分之 3．4 这样的文字很少出现，而大量出现的是实施 6 西格玛给 GE 带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE 的确通过实施 6 西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了 6 西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对 6 西格玛的含义和当代质量的含义进行深化探讨，就会发现得出这样的结论是必定的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合 conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很有用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面对过程，追求顾客满意。2000 版 ISO9000 族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概...