燃气企业的内部成本管理思考 1998 年中国政府出台了鼓舞民营企业进入城市基础设施建设的政策，同时大力推广天然气的使用。以此为开端，民营、中华煤气等外资纷纷进军天然气行业，尤其以港华、新奥、百江等在中国大陆各城市跑马圈地，高速进展。又正当国有公用企业积极重组，与当地煤气公司合作获得城市燃气专营权，各地的燃气合资公司遍地开花，港华已在中国大陆设立了 29 个城市燃气合资公司，新奥集团设立了 55 个燃气合资公司。而近期三大石油公司也进入了天然气行业下游燃气分销产业。 中国燃气行业目前特点一方面是高利润行业，按国内燃气公司在香港联交所公布的数据是年销售净利润率 20%以上，有人形象比方：燃气行业是中国行业利润丰厚的最后一块大蛋糕了；另一方面是资本密集型产业，需要大量的管网及燃气设施投资资金。 一般而言，一个城市燃气专营权只给一家燃气公司。城市管道燃气公司主要业务是管网敷设、燃气分销、管网运营维护、客户服务。国内某大燃气集团公司目前在经营方面主要面对两个难题：一是公司内部成本意识淡漠，职务消费、内部浪费严重；二是每年投资规模巨大，投资效率不高。如何加强企业内部的成本管理已成为燃气公司的管理重心。 产生上述两个问题的原因很多，有管理不善、人员素养不高等原因，但仔细分析，公司目前的会计核算方法才是带来诸多难题的根本原因。本文站在集团公司层面对加强成本管理的方法作一探讨。 一、存在问题分析 1、成本费用膨胀的问题，源于燃气行业的高利润；而高利润由燃气公司会计核算政策和方法算出。 燃气企业在一个城市内一般只有一家，是垄断性的。一直以来，各燃气企业，包括总公司形成了大手大脚的习惯，没有成本意识，现在总公司虽然三令五申，要大力提倡节约，加强成本控制，也请了咨询公司等外脑想办法。效果并不理想。综合分析，高利润的行业难以形成成本意识。高利润的行业更注重开源而不是节流，因为挣 10 块钱比省 l 块钱要容易。领导干部在高利润的滋养下已经形成了这样典型的意识：有个老总在请燃气公司中层吃饭时曾经说，大家辛苦了，请大家吃个饭，别看花了两三千块钱，他们一努力，一个项目就是几十万的利润。举这个例子只是为了说明总经理开源胜于节流的思想比较严重。而在一些经营和市场情况不太好的燃气企业，成本费用控制的就很好，与该城市市场空间小，接驳费收入少有直接关系。 深化分析，可以说该行业虚高利润。高额利润一方面得益于经营，但更重...
