海尔管理面面观海尔集团１ 5 年来，以平均每年 82．8％得速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂进展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例.这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析,仅供大家参考。 张瑞敏介绍:在海尔创业初期实行得就是直线职能式管理，它就是根据企业当时得情况确定得。当时工厂有 6 ０ 0 名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱,实行直线职能式管理,易于控制强化管理与解决混乱局面;在海尔进入多元化得进展阶段，实行得就是矩阵结构管理，以项目组为主.使职能与项目有机地结合,促进企业进展；在新经济时代,“”海尔实行了 市场链 。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化得需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润得最大化为顾客满意度最大化。新得业务流程从市场获得消费者个性化需求得信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中.由于消费者得需求永远就是动态得，因此企业永远保持着非平衡得有序得动态进展状态.我们来瞧瞧海尔几种成功得管理模式―― 一、OE Ｃ管 理 “法。 OEC”管理法,“即英文 O ｖ erall、Ever ｙ、Con ｔrol ａ nd Ｃ lear”得缩写。其内容：―ＯOv ｅ r ａ ll(全方位)、E―Every ｏ n ｅ（每人)、E ｖｅ r ｙ thing(每件事）、Ev ｅ ry ｄ ay（每天）、C―Co ｎ trol(控制）、C ｌ ear(清理）.“O Ｅ C"管理法也可表示为:“”日事日毕、日清日高 即：每天得工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC"管理法由三个体系构成:→→目标体系日清体系激励机制。首先确立目标;日清就是完成目标得基础工作；日清得结果必须与正负激励挂钩才有效。 这个管理法得执行过程就是非常枯燥得.它得实施需借助于一个叫做 3E 卡得记录卡,要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，3E 卡将每个员工每天工作得七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字得卡拿回来，再签完字交给上面得车间主任，车间主任审核完后再返回来,就这样单调得工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成.据说海尔就这样一直进行了 16 年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃得迹象...
