XX 公司的薪酬管理(doc4)现代企业治理差不多从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵治理结构的显现，矩阵的结果是大伙儿会因为某一件事展开团队工作（TEAMWORK），一个团队从组织结构上来讲可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的职员在某一时期可能是来自不同部门，一个职员也可能同时属于几个部门。职员处在一个信息交换频繁的矩阵中。XX 公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对职员的评估矩阵，这是一个由 GROWS 行为和工作业绩构成的矩阵。每个职员一年来的业绩都要放到矩阵里权衡，如同通过一片风暴矩阵。 薪酬结构 朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保证性薪酬，跟职员的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯专门专门的一点是，朗讯中国所有职员的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行 GROWS 行为文化的一种体现。朗讯专门有一项奖――LUCENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯如此做是为了将公司每个职员的薪酬与公司的业绩挂勾。 薪酬的两大考虑 XX 公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情形，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有专门大的竞争力。为此，朗讯每年托付一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情形给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情形，在那个情形下每个部门有一个预算，主管在预算承诺的情形下对职员的待遇做出调整决定。 人力资源部必需对公司在 6 个月内的业务进展需要的人力情形专门了解。 朗讯在加薪时做到对职员尽可能的透亮，让每个人明白他加薪的缘故。加薪时职员的主管会找职员谈，根据你今年的业绩，你能够加多少薪酬。每年的 12 月 1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬治理的经理进行沟通，告诉职员当年薪酬的总体情形，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时刻进度是什么？ 公司每年加薪的最要紧目的是保证朗讯在...
