Z 集团绩效驱动下的项目总控计划管理计划管理是企业管理职能中最基本的一项职能，是做好其它管理工作的基础。在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，更强调计划的重要性。然而，落地难却是房地产企业计划管理的最大问题，背后的原因无外乎只管计划制定，不管计划执行，没有相应的计划责任追究考核机制，计划与绩效脱节，管理不力等。为解决计划管理难落地问题，Z 集团借助明源计划管理系统，通过将计划与绩效实行紧密绑定和联动，保障了计划执行的严肃性和达成率。 Z 集团是跨行业、跨地区的外商投资集团公司，正式成立于 1996 年，已成长为立足深圳、在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。 一、Z 集团计划管控面临的问题 伴随集团业务模式从过去商业地产为主到以商业、住宅地产并举的转变，伴随集团跨区域多项目进展带来的集团与分公司管控边界、权责的变化，Z 集团整个内部计划管理开始出现诸多问题，具体如下： 集团缺乏集中法律规范和制约 集团对各分公司计划缺乏集中法律规范和有效管理，比如缺乏项目总控计划标准模板，各分公司大多按各自理解执行计划，而不同分公司计划管理水平又参差不齐，导致集团很难管控。 1.计划管理粗放混乱 主要表现在计划编制与计划执行完全脱节，计划编制过于复杂，计划调整麻烦，计划考核缺乏量化数据和客观依据，最终出现计划编制难、调整难、考核难三大问题。 2.计划与绩效脱节 计划系统和绩效管理模块分属两个部门，没有有效结合，导致计划与绩效脱离，绩效管理与计划管理形成了“两个山头”。这也直接带来计划人员对计划系统的相关任务进行汇报反馈以及调整后，还需要在绩效模块进行反馈和评价。 二、解决思路：构建绩效驱动的项目总控计划体系 为解决计划管理与绩效管理脱节问题，Z 集团借助明源计划管理系统，实现了计划与绩效的紧密绑定和联动，保障计划执行的严肃性和达成率。整个思路分为四步：一是让计划本身法律规范、标准，并实现计划的易编易调，此为基础；二是根据项目总控计划和年度目标编制绩效，具体根据“项目总控计划-项目月度绩效-部门月度绩效-个人月度绩效”的联动思路对计划进行相应的绩效分解；三是明确计划的考核对象，将所有计划划分为差异化的 A、B、C 三类；四是多维度考核评价计划执行的好坏，最终得到各部门、各员工的绩效评分。 1.法律规范计划模板，确保计划易编易调 为更好实现项目总控计划管...
