分包工程预结算管理办法一、总 则1。1 为强化分包工程预结算管理，法律规范工程管理程序，维护企业合法权益 ，有效控制和降低工程成本支出，保障项目预期经济效益，制定本办法。1。2 本办法适用于全公司范围内所属自营项目的工程分包合同预结算管理。二、一般程序与要求2.1 分包结算办理程序一般为： 2。2 项目的工程分包合同与结算应当根据分包合同约定按月进行结算或预结算。无分包合同的不得办理结算，没有分包合同预结算单(附表 1)，财务不得自估成本做帐,更不得支付款项。2.3 施工员开局的施工任务书一般只需反映本作业段的施工部位，由结算经办的预工作量完成施工员签发施工任务书结算经办人按审批意见形成结算书项目商务经理审核任务书与预结算单验收评定质量等级项目生产副经理交工签字结算经办人核量定价进行结算项目会签（签字原件不少于 2 份）公司（备案或审批）项目经理审批（签字原件不少于 2 份）算人员计算作业段的工作量并依据分包合同计价。2。4 项目在节点工程开工前计算出本节点计划完成的分包工作量与费用预算,报公司商务合约部,作为公司抽查审核的参考依据.2.5 分包方提交的变更、签证必须经项目生产经理、项目商务经理、项目经理三人签字认可（参见附表 2），才能作为结算依据。2。6 任何对分包合同结算进行的修改,修改人必须在任务书或预结算单上签名并写明日期.2。7 劳务分包原则上应实行单价包干的方式，以简化劳务分包管理。三、核查与审批3。1 过程核查：项目每月依据工程形象进度办理过程结算.过程结算仅作为过程付款的依据，财务可暂估列成本。过程结算由项目自行控制，每月将结算台帐（附表C、D)报公司商务合约部备案，公司按节点核查，按月抽查。如发现违规现象，给项目发过程结算警示，要求项目整改,违规想象造成的损失，由项目部各相关责任人承担。3.2 最终审批：分包方在完成合同约定的全部工作内容后，项目必须对其进行最终结算，最终结算按程序经公司总经理签字后方可生效，作为进财务成本的依据.3.3 项目经理部分包合同结算会审人员由项目经理、项目商务经理、项目生产经理、施工员、材料员、质安员和结算经办人组成。最终结算公司复审人员由公司商务合约部、总经济师组成。复审时间一般不超过 15 个工作日。3。4 分包合同结算复审应主要侧重于审查项目分包合同与结算是否按合同约定的方式与程序进行；审查结算书和任务书附件是否按规定进行签字；抽查费用相对较大子项的结算情况；...
