一手抓战略 一手抓绩效第一讲 绩效管理的困惑（上） 一、绩效管理的普遍认知误区从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题：第一是战略落地。战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清楚的文字化的内容再转换成一系列的数量性 KPI 指标，在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地.第二是绩效管理。绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的进展战略的实现。绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。有人说绩效管理是一把双刃剑，在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题;也有人说绩效管理是潘多拉的盒子，打开之前想象非常美好，许多问题都能够迎刃而解,然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难；甚至有人当绩效管理是无用论，认为业绩是做出来的而不是考核出来的.这个体系假如要想在组织里落地生根起到非常好的作用，就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的进展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。目标绩效管理体系是承接公司的进展战略,落地下来形成一系列相关的指标，然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去，用定期的评价来驱动它。 二、绩效管理应用中的误区很多人认为绩效就是成绩，期望达到最好的成绩和分数，来完成组织的相关指标，其实这是一种效能或者效率。很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。定指标就是拍桌子强权式的定；打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数；而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度，在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上，让别人进行评价；还有人是用人来形成有效的挂钩，在心理上解决很大的障碍，因为人都有自我认知的偏差，通过这样的第三方有效地评价来解决问题。而真正的绩效管理实际上是一个理念来驱动组织的一个进展战略,使 KPI 指标的最大化的达成绩效.假如绩效管理做的不好,则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸"。 在关于人力资源开发和管理方面，人力资源和人力资本以及如何有效的去做,基于...
