公司应用与研发中心团队管理及岗位职责方案一、梯队人员组成现在公司面临新的团队组建，我认为公司的技术研发型人力资源配备应该建立起以核心员工和专家为核心的同心圆式的团队组织.一段时间内都会是：一方面要不断完善产品本身-——-—完善 OA 类通用模块及通用的业务模块，一方面积极配合市场部门开发应用系统直接实施给最终客户。这就需要至少三个方面的岗位类型：核心的研发专家给出整体解决方案的整体实现开发方案;核心研发团队完善产品和核心业务模块本身；应用开发工程师执行开发工作；实施工程师执行建模及自定义表单撰写工作。从公司整体大的技术人员搭配来看分为三个层次： 以公司总经理、副总、产品中心经理、技术总监核心的战略指导和企业进展促进团队。使命是指出公司未来全年或近三、五年的明确进展目标，建立企业软框架（包括：企业的经济、社会使命;企业市场定位；企业文化建设方案;市场布局），并贯彻给所有员工形成统一的认识,增强员工凝聚力。明确自主产品核心价值，拿出一套方法论作为企业与市场沟通、企业内部沟通和产品研发的理论基础。并形成公司文化基础颁布给大家.自主产品以企业管理软件作为讨论的方向，使公司产品不断进步，形成公司基础理论技术进展的原动力. 与产品中心经理、业务专家紧密配合的研发项目经理及模块负责人的应用和产品负责团队。负责执行公司领导所设定的目标，负责本组织小组的设计或直接参加研发工作。要求必须具有某些技术领域的专家型技能，能够提出某些业务领域实现的最佳方案.并对所设定的目标进行量化为具体任务，负责对这些任务的考核，对本部门、本小组团队组织负责。贯彻企业进展策略,贯彻并深刻领悟公司基础理论技术和方法论.形成研发执行力的中坚力量.未来这个层次的团队人数还会增加，对于新提拔的人员要培育这个层次的企业认同感和市场意识。 以应用研发为主体的执行团队。执行项目经理或模块负责人安排的具体任务。对分配给本小组、本人的任务负责，学习并领悟公司产品为客户带来的价值，自觉地使之成为与市场沟通、内部人员沟通和产品研发的理论基础。此层次是公司产品、业务应用实现的基础，要求必须掌握完成本任务应有的应知应会知识和技能。对之进行有效的激励和刚性的考核。在这个阶层形成提升和降格直至淘汰机制.应该对各层次人力形成以结果和以实物（量化）为依据的激励和考核机制，任何具体的工作或讨论试探性的工作都应该有结果的物化体现方式.可以在过程和结果上...
