管理标准编号制造运作管理制度颁布日期2008—06-01版本B011、主题内容与适用范围1.1 根据电气集团提出的扩大生产,充分利用社会化大生产的资源,即把难度系数较低，量比较大的（如:Y2 系列）零部件外包生产，对公司进展性产品转入公司内部生产，要求外协方的生产能力达到能按期交货的目标。在公司内部依旧设立铝壳、铁壳两大生产区域，生产区域独立，通用装配辅料实行统一调配的方法，实行两大封闭式生产区域。生产总体以客户合同为第一要求，装配车间以按质、按量、按时完成销售订单作为最高的生产纲领，是各部门和其它车间的行动目标,各部门、车间应想方设法完成.根据公司产品杂、规格多以及当前客户交货期较短的特点，应该对装配车间实行外壳（机座、端盖、接线座盖、轴承内外盖等)备货式生产，并直接置于流水线旁边,线定子和转子实行一直流，其它装配物料实行领料式的生产模式,减少物料寻找和搬运的时间。1.2 为了达到均衡生产，必须建立良好的供应链体系和外协加工体系，把供应商分为战略供应商、主力供应商、一般供应商、淘汰供应商和临时供应商，应定期进行综合评价，评价一般应包括：技术研发能力、产品质量控制能力、交货能力、成本控制能力、进展潜力等。战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴,要大力培育，确保大量物资采购逐步向战略供应商和主力供应商过渡，减少一般供应商和临时供应商的采购量。同样，外协方也分为战略外协方、主力外协方、一般外协方,外协方要从技术、质量、工艺、计量器具、工装模具及 BMI 基础管理、成本控制等方面提高他们，使他们成为公司的重要资源。1.3 本制度适用于事业部所有与生产有关的部门、车间与个人2、供应链（外协方）体系的建立2.1 供应链组织小组负责对供应链体系的建立,供应链组织小组是在总经理室领导下由采购、技术、质量等相关人员组成。2。2 供应链组织小组对供应商/外协方的选择和准入进行评估认定，评估认定的原则和程序以及合格供方的评定详见《程序文件》，供应链组织小组在每年初应编制全年已有分供方的审核计划，对已认可供应商(外协方）进行复核、评审,形成书面《供应商（外协方）调查评鉴表》，认定小组依据收集的资料及《供应商（外协方）调查评鉴表》等对供应商(外协方）进行评估、审核，重新发布合格供方(外协方）名录。2.3 在科学评价与选择基础上,寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商(外协方）,以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人...
