品牌经营品牌经营的概念品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。品牌经营的标准 品牌经营的标准对于不同企业是不同的。中小企业的标准就是盈利，而大企业经营品牌的标准则是创造新的市场空间，为了获得更多赢利空间而进行的一场接一场的商业竞争。 IBM 就是这样。随着 IT 市场后起之秀的分争，市场上的现有市场容量也越来越小，利润空间越来越狭小。对于这种情况，作为 IBM 已经无力去开展多元化市场竞争，只有集中优势兵力打歼灭战，主攻利润贡献较大的服务市场，而这个服务市场就是 IBM 在不断创新之后的回报。 作为国外企业是这样做，而作为国内企业，我们再来看看。联想作为中国 IT 的领头羊，（即使有企业不答应，目前市场已经证明。）却没有像 IBM 那样创造一个新的盈利空间，而是挤入手机市场和咨询市场，事实上，作为联想这些品牌经营的策略并不能给企业带来长足发展的希望。联想 800 业务的调整在很大程度上说明了企业策略重心出现转移迹象，硬件利润越来越微薄，不足以养活整个企业，而手机业务，从市场上的表现看，也很不乐观。 我们再来看长虹，虽然作为电视机行业，传统产品的利润空间已经微不足道。但是，长虹却不断创造市场空间，新一代背投电视机为企业做出了巨大的贡献，集中经营品牌，始终领先竞争对手一步，这就是长虹企业为其他大企业做出的表率。如果，在高中低端市场上能够构筑一道品牌的金字塔，集中企业的优势资源，不断创新，作好电视机市场，成为龙头老大，市场还是长虹的天下。问题是，如何集中企业的优势资源或者讲企业的优势资源还能不能有足够分量支持企业实现这个目标。 从 TCL 利用渠道策略出奇制胜的策略看长虹的作为，可以看到。长虹并没有精神集中。注意力分散，给竞争对手很多袭击市场利润空间的机会，长虹最初的王霸之气显得有些沉沦。 在电视机市场上，太多的杂品浑水摸鱼，概念是国内市场竞争的利器，但是，企业或许忘了，目标消费者已经成长起来，而且，更重要的是法律的不断建立和完整体系，已经让这些浑水摸鱼的企业没有太多的淘金的机会。因为缺乏创造市场空间能力的企业也不可能获得新利润来源。这是一个被称作市场达尔文的定律。企业在市场上如果缺乏适应性空间，品牌（产品）的生命力将被新市场创造者所替代。 微软...
