第1页共16页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共16页責任中心－分權經營聯邦分權固為極佳之設計,但非所有大型企業都可以此為結構。有些企業或因生產過程之不可分割或職能不可分散,而無法分設為若干自主企業,然而這些大型企業的規模又太大了,超過了職能式結構與團隊組織所適用的限度,而為了達到有效管理的目的,此時唯賴「模擬分權」以彌補此缺憾。“”所謂「模擬分權」是指結構中的組成單位不是一個事業部,“”但在組織時卻視同事業部門,容許他有最大的自主,有他自己的管理階層,也同時對其本身的績效負責。因授權程度與績效評核方式不同,而產生不同的責任中心－費用中心、收益中心、利潤中心、及投資中心。1.費用中心當責任中心的主管,僅具有控制其費用發生的權職,而不具改變收入或資源投資的權力時,此種責任中心即為費用中心。在費用中心內,乃是依據其能否在預定費用內,完成其所指派的工作,來評核其財務績效,一個責任中心主管的整體績效,乃是須能有效率及有效能的達成該中心的目標,而要求其發生的費用不超出預算,僅為其財務績效的要求；然每一責任中心的活動不同,其預算與控制技術也會隨之改變。2.收入中心當一組織單位之主要責任為行銷時,則可建立其成為收入中心。收入中心乃是以其銷貨收入是否達到其預定的標準,作為其財務績效之評核標準,其次才考慮發生之費用與達成目標間之關係。3.利潤中心利潤中心乃是企業根據利潤責任之分權化,而組成之責任單位,利潤中心之主管除負有成本責任外,尚須負收益之責,其被授權予之職權及所擔負之責任,較成本中心為大,且並其據有相當的自主性,可以最適當的成本控制及最佳的營運政策求得最適利潤,以達企業經營之目的。利潤中心乃是視其能否達成其預定的利潤,作為財務績效衡量的基準。4.投資中心投資中心與利潤中心之性質非常相近,而是將利潤中心主管之授權擴展至投資決策,投資中心主管負責對該中心之資源作用有效運用,以發揮高度效果,獲取最高之「投資報酬率」（ROI）或超額盈餘（RI）。投資中心的衡量績效工具除與利潤中心相同者外,更著重營運之效能與效率,及投資決策的得失。責任中心制度－報告及控制隨著科學技術之進步,經濟迅速繁榮,企業趨向於大規模的經營,業務日益複雜,最高階層主管已無第2页共16页第1页共16页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共16页法事事必躬親,「分權化」制度因而產生,所謂「分權化」即指在一組織內,上級主管將其職權一部份授予其下屬,讓其下屬有自行決定事宜之權,即給予下屬有使用人力、物力及財力之權。企業採行分權制度後,最高階層主管並非從此放手不管,為防範各被授權單位的本位主義而導致與總目標發生衝突,適當的「集中控制」是絕對必要的,「集中控制」並非對各組織單位無謂干涉,而是善意的事前指引與事後檢視。所謂事前指引,是根據目標一致之要求,於計畫之初,予以通盤的指示要點,例如總目標成本政策之訂定,與組織結構,或組能集中之設計等。至於事後檢視,即檢視分權責任的執行情況,是否合乎總目標之要求。「責任中心」制度（responsibilitycentersystem）係在分權組織下,為求適當的「集中控制」而產生之一管理控制制度。所謂「責任中心」制度即將每一責任單位視為一個零體（segment）,經由「參與」及「諮商」訂立各單位之責任目標,如成本、利潤、投資報酬率,及超額盈餘等。然後授與各責任中心為達到該責任目標所需之「職權」（authority）,並設置一套完整的、客觀的報告制度、定期或不定期的將實際績效與預計之責任目標比較,顯示差異,反應予各責任中心主管及其上級主管,作為改正,考核及獎懲之根據。責任中心制度之貢獻及必備條件責任中心制度之貢獻責任中心得組織內在環境為：責任中心主管被授予職權,加重責任,使其工作更擴大,更有意義,而成員也得到充分的參與及諮商的機會,加速總次目標之融合與企業使命之達成。責任中心制度因能提供上述良好的組織內在環境,因而對企業有以下的貢獻：1.減輕最高階層主管之負擔例行性的工作授予下屬去作決定,最高階層主管不需為此瑣碎事操心,而集中精力於「例外」之事情,集中於企業之目標上,並建立良好的人際連...
