第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共8页物流需求计划物流需求计划（DRP）在整个物流体系中的作用非常重要。本文将根据一些公司的示例，进一步探讨DRP在实际工作中的应用。例1：总部和工厂在北京的X公司在全国有14个销售分公司。每个分公司都在其负责范围内的某一个中心城市设有一个仓库（或称地区分销/配送中心）。这些仓库的货物，则是由地处北京工厂附近的中心仓库负责供给。以前，各分公司货物的补足都是由各分公司的负责人员不定期地通过传真，向总部发“要货申请”（有的公司也称为内部订单）。而总部的物流人员，则根据中心仓库的库存情况和近期的生产计划，为分公司进行排货。表面看来，X公司的货物补足完全是按各地的实际需求进行的。但在实际工作中，由于这种“按需供给”的货物补足体系是相当片面的，使得X公司经常会遇到如下一些问题：◆由于各分公司在日常工作中，仅发“要货申请”，使得总部很难及时掌握各地的库存状况。◆由于各分公司当地的库存策略（特别是库存水准的设置）不一致且不透明，使得总部很难得知分公司“要货申请”中的数量是否为实际的需求。也就是说，由于各分公司库存目标和计算方法不同，使得货物经常会在一些地方积压，而在另一些地方短缺；这种情况在整个公司某种产品供应紧张的时候，更为严重。◆由于“要货申请”的随意性，使得总部的物流人员经常左右为难：由于单个订单的数量经常无法装满整车，而为了满足每个内部订单，便使得运输费用增加；相反地，为了控制运输费用，则部分订单的完成时间就会延长。◆生产计划与前方的需求是相互分离的。X公司对内部组织结构和工作流程进行了改善，并引入了物流需求计划的概念（其流程参见图1）。★首先，X公司制订了一套滚动销售预测体系；即各分公司在每周一均向总部上报未来5周的销售。与以前不同，各种产品的销售预测均是指该分公司在每周能卖给客户的数量，而非向总部订购的需求量。★各分公司随同滚动销售预测一起传给总部的还有分公司的周期初库存报告（周一晨的库存）。为了提高数据处理的效率（减少重复录入和人工误差），X公司还决定这些数据的上报和传送均通过电子表格（统一的Excel格式）和电子邮件来完成。★总部的物流人员在收到各分公司的滚动销售预测和库存报告之后，尽快地将这些数据汇总并进行物流的需求计划：即对每个库存点，根据公司管理层制订第2页共8页第1页共8页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共8页的库存水准，计算出各种产品的当期货物补足数量。与我们以前讨论的分公司库存水准的制订一样，X公司在制订分公司（库存点）的库存水准时，主要考虑由货物补足周期时间所决定的周期库存（CycleStock）和系统的不稳定性（补足周期的不稳定性和预测的不稳定性）所决定的安全库存。特别需要指出的是，在考虑货物补足周期时，不仅应考虑运输时间（包括发运和接受入库），还应考虑对库存检查的周期时间。由于X公司的分公司每周上报一次预测和库存，并且总部的物流人员也是每周进行一次物流需求计划，因此库存检查周期为1周。例如，对于上海分公司仓库，从发出预测和库存报告到收到补足的货物为4天（运输时间为2.5天，数据处理、安排车辆、收发货为1.5天），库存检查周期为1周，则其周期库存应为11天。接下来的工作便是计算安全库存，而这与我们以前谈论的方法没什么不同。▲由于库存检查周期固定为1周，周期的不稳定性将会产生与从发出预测和库存报告到收到补足货物的时间周期。X公司的物流人员对各个库存点的上述时间周期，根据历史的数据，分别计算出它们的平均值和标准偏差（见表1的B、C行）。▲由于X公司刚开始做销售预测，尚无法评估各分公司（库存点）对各产品预测的平均误差，而只能根据市场成熟情况和经验进行估计（见表1中的H行）。然后，根据预测误差（百分比）计算出周期库存天数内的预测误差天数（见表1中的I行），即由于预测误差而在该周期可能产生的多/缺货的天数。▲在设订补足周期的偏差量时，X公司的物流人员还特别根据公司的市场策略及相应的服务政策，制订了不同城市的服务水准（见...
