工商管理第一章企业战略与经营决策一、企业战略的三个层次：总体、业务、职能；五个模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型；三个控制措施：1）杜邦分析法；2）平衡计分卡法；3）利润计划轮盘；二、企业战略分析：两外：一）、宏观环境：政治、经济、社会文化、科技；二）、行业环境：1.行业生命周期1）形成期、2）成长期3）成熟期4）衰退期；2.行业竞争构造分析：1）新进入者的威胁；2）行业中既有企业之间的竞争；3）替代品的威胁；4）购置者的谈判能力；5）供应者的谈判能力；3.战略群体分析：1）战略群体内的竞争；2）战略群体间的竞争；三内：一）、企业关键竞争力分析1.企业关键竞争力的分析：1）关系竞争力；2）资源竞争力；2.关键竞争力的特性：1）价值性；2）异质性；3）延展性；3）能力竞争力；4）持久性；5）难以转移性；6）难以复制性；二）、价值链分析：1）价值链；2）价值链要素；3）价值链分析；三）、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期；四）、综合：SWOT战略选择表机会威胁优势SO战略：使用优势，运用机会ST战略：使用优势，防止威胁劣势WO战略：运用机会，克服劣势；WT战略：使劣势最小化，防止威胁；三、企业战略类型与选择：三个基本类型：一）成本领先战略1.合用范围;1)大批大量；2）高市场拥有率；3）先进生产设备；4）控制一切费用；2.实行成本领先战略的途径：是一种最为普遍的战略；二）差异化战略1.合用范围：1）强研发；2）高著名度、美誉度；3）强市场营销；2.实行差异护战略的途径；三）集中战略1.合用范围：1）顾客特殊需求；2）无竞争对手；3）经营实力弱；四个成长：一）密集型成长战略：市场渗透、市场开发和新瓶开发；二）多元化战略：同步在两个或两个以上行业进行；1.有关多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非有关多元化；三）一体化战略:纵向一体化、横向一体化、四）战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟（技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟）企业稳定战略：一）无变化；二）维持利润；三）暂停；四）谨慎实行；企业紧缩战略：转向、放弃、清算四、企业经营决策决策的三内容：1.明确的目的；2.多种可行性方案；3在调查研究、综合分析的基础上；企业经营决策的五要素：1.决策者；2.决策目的；3.决策备选方案；4.决策条件；5.决策成果；经营决策的六个措施：一）定性决策法：1.头脑风暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；二）定量决策法：1.确定决策法：1）线性规划法；2）盈亏平衡点；2.风险型决策：1）期望损益决策；2）决策树；3.不确定型决策：1）乐观原则；2）消极原则；3）折中原则；4）懊悔值原则；5）等概率原则；第二章企业法人治理构造一、财产权能的两次分离：一次：原始所有权和法人产权二次：法人产权和经营权所有者和经营者的两关系：委托代理关系和制衡关系；一层三会：股东大会（权力机关）、董事会（决策、执行）、监事会（监督机构）、经理层（详细执行）；二、股东的两分类:1)发起人股东与非发起人股东；2）自然人股东与法人股东；股东的十个权力：1.出席权、表决权；2.提议权和提案权；3.董事监事的选举权、被选举权；4.企业资料的查阅权；5.股利的分派权；6.剩余财产的分派权；7.出资、股份的转让权；8.优先购置权；9.优先认购权；10.股东诉讼权；经理机构的职权：1.主持企业的生产经营管理工作，组织实行董事会决策；2.组织实行企业年度经营和投资方案；3.拟订企业管理机构设置方案；4.拟订企业的基本管理制度；5.制度企业的详细规章；6.提请聘任或解雇企业副经理、财务负责人；7.聘任或者解雇除应由懂事会聘任或解雇以外的管理人员；8.企业章程和董事会授予的职权；经理的选任和解雇均由董事会决定；三、股份企业股东大会两分类：年会：一年一次；临时股东大会：每年至少一次；1.董事人数局限性法律规定人数的三分之二时；2.未弥补亏损达实收股本总额三分之一时；3.单独或合计持股10%以上股东祈求时；4.董事会认为必要时；5.监事会提议时；6.企业章程规定的其他情形；应在提议后两月内，召集和主持董事会会议；董事会的职权：1.是常设机构，股东会的合法召集人；2.执行...
