并购后整合方案并购后整合是高度定制化的，尽管有一些大的框架基本一致，然而，各案差异很大，在每一个整合模块上用的力也不尽相同。能拎出来讲的是一些通用的原则和维度。对于投资组的项目负责人来说，整合计划应在投前就开始，而不是交割后才匆忙上阵。看被投企业的表现有两个主要维度，一个是被投企业自身经营业绩表现，一个是从母公司角度看的投资回报。整合计划的主要目的有三个，分别是：-发展目标：让被并购企业在收购时的战略目标在限定的期间内实现，并与母公司优势互补。这个目标直接影响第一个维度，间接影响第二个维度。-协同目标：被并购企业在管理上与母公司同步，或至少不冲突。这个目标是一二维度的桥梁。-风险控制目标：母公司需设定止损目标和监测机制，同时让被并购企业的高级经营管理人员接受这些机制。这个目标直接关乎第二个维度。为了满足上述目标，投资/投后工作组可以把企业划分为前台、中台、后台三个大的模块。前台，包括市场营销、销售、品牌、对外合作。中台：运营、供应商管理、采购、研发、信息系统、售后后台：主要为支持性职能部门，包括人力资源、财务、法律、行政等。对于前台的整合计划：横向并购中，市场和销售对象可能存在重叠，母子公司往往会取交集，来评估市场、客户、品牌潜力，获客成本等，如果存在联合销售的情况，双方的销售人员交叉销售的激励问题，需要重点考虑。如果还是相对独立，各干各的，包括营销和销售方法都完全独立，则相对来说这部分的工作量就小很多。纵向并购中，向上并购会内化上游企业的销售额，向下并购会内化母公司自身的销售额，因此，母公司需考虑子公司独立考核经营业绩的盘面与并购以前的差异，同时也和子公司共同探寻新的业绩增长点。多元化跨行业并购，市场、客户等的交集会相对小，母、子公司独立评估即可。然而，这个排查的过程不可少。比如说房地产和康养，看似完全不同板块，然而房地产和养老院的重资产还是有机会产生协同。中台：评估运营和资源支持，对双方的前台工作的支持作用。运营、研发、供应采购等，主要考虑的选择是独立、协作、融合。协作和融合都涉及大量的评估工作。举例，供应商是否重叠，价格区间、供货或交付效率等，是否有集采谈判空间等都需重新评估。研发也是如此，如果有重叠的研发方向，是划好边界，还是整合。这后面将牵涉对应员工的安置。尤其是在资源合并的前提下，往往还伴随着缩减，是整合中比较难处理的。当然，有些并购在协议阶段就会规定，在多长一段时间内，即便是有协同的，也相对独立（承诺不裁员）。这就给双方缓冲时间。还有一点要注意的是，有些中台模块是间接影响用户体验的，比如系统和售后。即使中台整合目标是协作或融合，因这两个模块是对已经完成或正在进行的合约的延续性服务支持，母、子公司都应当评估这两个系统一旦调整对用户的影响。可以这么说，即便是采纳了母公司更加完善的系统或售后，这两个部门也有必要对用户使用界面或服务体验做培训或交流；至少在过渡期限内应当如此。然而，不得不提，在并购前期的决策阶段，双方往往会放大前台的1+1>2效应，而对中后台的整合有所回避；真正到了整合期，才会发现，中后台的整合会成为并购成功的绊脚石。后台：各职能部门的制度、操作规范、表单等。此处的目标是最小化管理成本。反面的例子就是，投后全部同化为母公司的管理模式。这不是说完全行不通，但往往是以大量人员流失为代价的。对于后台的整合，首先考虑如何符合并购的初衷，如何为前台做加法而后台自身做减法，以及怎么有步骤地去做；而非反其道而行之。并购后的整合-过渡期过渡期对于非相对独立的管理模式下，是交割后非常重要的一个阶段。这个时段就是买卖双方公司变革窗口期，也是整合计划实际运用的时间段。本文将从过渡期的目标、时间段、参与人员、工作部署、信息流、过渡期结束前事项分别阐述。几乎不可避免的是，被收购企业业务会出现J字型的增长曲线。《并购之后》这本书总结了历史上重大并购的成功经验，都指向快速整合。实际案例中，缺乏计划、模棱两可、朝令夕改等，预言着整合的失败。整合的快速推进，是为了尽可能缩短在下降曲线的时期，...
