六西格玛的中国路VIP免费

六西格玛的中国路(发表日期：2005年07月29日)世界经理人实施六西格玛，有哪些基本原则？哪些中国特色？RichardLi在风靡中国的《杰克·韦尔奇自传》里，大多数企业知道了六西格玛的威力以及韦尔奇疾风暴雨式的推行方法。韦尔奇用这种方法一年为GE减少了超过10亿美元的成本。他说六西格玛是"GE历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷"。GE之后，越来越多的企业实施六西格玛并获得了成功，当然这并不意味着他们已经达到了六西格玛-迄今为止还没有一个企业敢说自己达到了六西格玛。这种追求完美的管理方法要求企业持续改进、永无停止。中国企业对六西格玛是向往的，从2000年开始，陆续就有联想、宝钢、中兴通讯、小天鹅等企业开始了对六西格玛的探索。但是这里还没有出现像美国的GE、韩国的三星这样的实施六西格玛的标志性企业。虽然中国企业已经有一些很好的实践，但是大家同时也有很大的疑惑。应该说六西格玛在中国企业当中仍然处于摸索阶段。很多中国企业对于实施六西格玛首先产生的一个疑问就是：六西格玛应该怎么推？是应当和国外方法保持一致，还是应有更多的中国特色？先学原则，再求特色最早推行六西格玛的中国企业之一-中远集团的总裁魏家福曾经引用过《孙子兵法》中的一句话："音之数不过五，五音之变，不可胜听也；味之数不过五，五味之变，不可胜尝也；色之数不过五，五色之变，不可胜观也。"魏家福借此来表达自己的观点：找寻特色是重要的，但更重要的是要首先找出共性。为中远集团提供六西格玛咨询的SBT中国公司总经理张军比较同意这个观点。他说，所谓"事不同理同"。各种各样的音乐旋律其实只有7个音阶，而丰富多彩的世界也是由三原色组成，GE搞多元化，能够管理好那么多产业，首先是因为找到了共性。中国企业家实施六西格玛首先要考虑的应当是共性，这是最重要的。不应当强调中国企业的不同而抛弃一些原则性的东西，没有认识清共性，实施六西格玛很难成功。另一方面，完全不考虑中国的特殊情况恐怕也行不通。同样也学习GE推行了六西格玛的春兰集团总裁陶建幸曾说："假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也会束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。"那么，哪些原则是在实施六西格玛当中必须要遵守的呢？在这些原则的背后，又有哪些中国的特色呢？基本原则："一把手"工程中国特色：认识不清有误区摩托罗拉大学校长闫晓珍说，六西格玛和一般的质量管理方法不一样的地方在于：后者只是盯住某一些产品的质量改进，公司里可能会成立一些技能改进小组来改进，但这样一般不可能做大，不能推行到公司的整个体系当中去。能不能持续改进、把改进的成果永久地保留下来就是一个疑问。六西格玛的管理理念和方法是要贯穿在整个公司管理的体系当中，包括流程的再造和文化的改变。这要求实施这种方法必须要自上而下。中国最早的一批六西格玛咨询公司之一普罗维智公司的总裁戈泽宁说，六西格玛绝对是"一把手工程"，它需要一把手亲自动手，比如：要参加培训；要对项目进行评审和指导；要辅导黑带了解公司战略发展的大方向等。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说就完了，六西格玛不可能坚持下去。六西格玛实施比较成功的中兴通讯在推行过程中就得到了总裁的大力支持。中兴通讯六西格玛总监邱模荣说，是前总裁侯为贵的决心才能保证公司第一年就投入数百万元用于培训和项目开展，也是两任总裁的一贯坚持，才能使六西格玛在遇到诸多困难和障碍时仍能坚持不懈。中国特色"一把手"要亲自推动，这几乎不能有什么变通。这里不但没有"中国特色"，反而有一些打着"特色"之名的"误区"。普罗维智公司首席咨询师胡楠说，一些中国企业的领导人有这样的风格：当他们交代给下属一件事情的时候，只看重结果，至于怎样去完成，他就不关心了。这样的"中国特色"在实施六西格玛的时候应当避免，领导应当深入其中，亲历亲为。上海朱兰质量研究院六西格玛研究所所长王金德说，不应把六西格玛仅仅理解为改善质量管理，而应当理解为改善管理质量。有些公司狭隘地认为...