素质胜任力模型VIP专享VIP免费

素质胜任力模型----1aa54c74-7163-11ec-95b3-7cb59b590d7d素质胜任力模型质量与LPAR；能力与rPar；模型因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。后者是中国第一部能力词典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。质量（胜任力）模型的出现对企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬管理带来的软缺陷，另一方面，它一方面从根本上改变了员工在人力资源管理中如何应用于企业的瓶颈问题，另一方面更注重企业所需竞争力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：质量（能力）模型基于未来创造高绩效的要求，能够区分绩效的好坏，并具有可测量的员工工作行为特征。素质模型咨询过程咨询需求确认-->战略和文化分析-->组织能力诊断-->分析样本确定-->访谈和编码-->模型验证烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。编辑本段企业的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工的能力，不关心员工的适合性；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“一事一爱”的误区，不能充分发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有些人受过良好的教育，拥有良好的知识和技能，但却不能产生高绩效。◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人士看不到未来的发展和人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。君和智联解决方案：◎明确核心能力，进行素质定义；◎定位能力水平，选择对标人员；◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据；◎设计各岗位类别的核心竞争力模型；◎指导企业建立能力测评体系；◎通过“四维透析法”的面试技巧，引导企业将胜任力模型应用于招聘过程；◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价；◎引导企业将胜任力模型应用于培训课程设计；◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。◎引导企业将质量模式与薪酬体系相结合。通过我们的咨询，给企业带来的收益：◎工作安排：根据企业业务发展的需要和员工的能力水平，灵活合理地安排员工的工作，确保“人”与“岗”的最佳匹配，最大限度地体现“以人为本”。◎员工培训：根据核心能力模型的要求，评估现有职位员工目前的能力与理想能力之间的差距，以确保培训课程的设计针对性，提高员工能力；◎绩效管理：在工作过程中充分发挥员工的能力，根据员工的表现及时提出有效的反馈，帮助员工提高绩效水平；◎薪酬管理：根据员工所表现出来的能力水平，来确定员工的薪酬水平，极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。◎专业发展：引导企业人员培养业务领域的专家，实现专业发展。编辑这一段胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰(mcclelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。20世纪70年代初，麦克莱伦博士在美国波士顿成立了麦克伯公司，为企业、政府机构和其他专业组织提供人力资源管理方面的能...