(完整)与发包人、监理及设计方案人的配合VIP专享VIP免费

（完整）与发包人、监理及设计方案人的配合（十二）、与发包人、监理及设计人的配合在工程工程建设过程中，组织与协调工作是十分重要的.从施工工程部的角度而言，如何做好工程工程建设的组织与协调工作,从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，是一个非常重要的问题.实践证明，在工作出现矛盾常常是由于信息不畅通,在建设的过程中各有关单位自行其是造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系,使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与发包人、监理、施工、设计的沟通管理.第一节、关系处理一、总承包与发包人关系的处理1、与发包人关系处理的意义发包人是工程的所有者，对工程具有特殊的权力，而工程经理为发包人管理工程，服从发包人的决策、指令,工程经理在处理现场问题时，应尽量达到发包人的要求，获得发包人的支持。2、与发包人工作关系的处理承包人和发包人之间是合同关系,双方之间的工作开展主要是依据工程施工合同，发包人根据合同要求，为承包人提供工程资料、现场施工条件、政府相关部门的手续等。作为承包人则根据工程施工合同，负责工程的施工组织与与管理，同时对指定分包、独立分包、指定供应商、独立供应商等提供总包服务和照管。作为本工程的承包人，我们将会根据投标文件的人员组织机构和人员安排组织工程施工。根据工程招标文件的要求,行使业主赋予的权利，履行应尽的义务。3、与发包人关系处理的措施3.1工程经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或工程任务文件。对于未能参加工程决策过程的工程经理，必须了解工程构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。（完整）与发包人、监理及设计方案人的配合3.2工程经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对工程关注的焦点.3.3尊重发包人，随时向发包人报告情况.在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解工程的全貌、工程实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。3.4加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和工程管理者双方理解得越深,双方期望越清楚，则争执越少。3.5在工程运行过程中，工程管理者越早进入工程，工程实施越顺利.如果条件允许，最好能让他参与目标设计和决策过程,在工程整个过程中保持工程经理的稳定性和连续性。3.6工程经理遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导工程的情况,工程经理很好地倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。总之，工程部与发包人之间的关系协调贯穿于施工工程管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同,协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。工程部在施工准备阶段要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开展。工程部在规定的时间内承担约定的责任，为开工之后连续施工创造条件。工程部及时向发包人提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等，发包人按规定时间向工程部提供技术资料。4、过程中的服务4.1加强与发包人的沟通与了解，根据发包人的建设意图,征求发包人对工程施工的意见，对发包人提出的问题及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。4。2当好发包人的助手发挥本企业的技术优势，站在发包人的角度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑，提合理化建议。根据合同要求,科学合理组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的问题，让发包人放心。建立与发包人、监理参加的工程例会制度，（完整）与发包人、监理及设计方案人的配合加强与当地部门的联系，加强沟通，及时解决可能出现的扰民、民扰等现象，确保工程顺利进行.4.3坚持三个服从原则发包人要求与工程部要求不一致,但发包人要求不低于或高于国家规范要求时服从发包人要求.发包人要求与工程部要求不一致,但发包人要求可改善使用功能性时,服从发包人要求。发包人要求超出合同范围，但工程部能够做到时，服从发包人要去。4。4三个制度定期例会制：定期召开与发包人的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系。预先汇报制：每周五...