阿里HRBP的发展历程一、我眼中的HRBP经历过这么多公司见了这么多HRBP,我把见过的HRBP分为四类：业务助理、招聘专员、业务伙伴和政委四个层面。业务助理由于对业务、对组织的理解都比较浅，进入业务线无法自主工作只能听业务指挥做事，看起来不像HRBP，而是业务线的助理。招聘专员泛指的是进到业务团队，主要工作是帮业务团队招人、培训的BP，类似于把function搬进了团队内部。业务伙伴能够根据业务现状提供、协调人力资源方面的工作，理解团队的需求、帮助业务落地，提供跨function和组织层面上的支持。政委是阿里最早对BP的称呼，与军队的政委有相似之处。政委不仅是促进业务落地，更是组织层面的专家，同时是文化布道者，能够把握团队的味道。优秀的政委甚至和业务负责人探讨业务发展方向。HRBP典型的工作场景有三个：第一针对老板来说，HRBP是二当家，需要为老板补位，提供老板没有的视角。第二针对员工来说，要像知心大姐一样了解员工，收集员工的反馈，成为组织的反馈渠道，沟通上下，调整老板和员工之间的关系。第三作为组织运营者，思考如何在结构上优化、让个体成长、并通过激励机制、辅助机制，提高组织能力，让组织健康的成长。在阿里，政委需要解决的问题大致如此，但是不同的地方在于：第一关注点的差异—要人事合一，聚焦业务调整组织，要确保业务和组织相匹配。第二阿里是生态型业务内外部环境都复杂，需要政委具备业务理解能力第三阿里文化十分强势，政委要承担文化落地、传承、守卫的任务。有句话叫做：学我者生，似我者死。有些企业想要直接复制阿里政委体系，但这是十分危险的做法，因为阿里的体系是适用于阿里的业务，根据阿里的环境成长来的。不能盲目模仿政委体系，要仔细分析，然后灵活应用到自己的所在的公司当中。还有另夕―家公司的HRBP做得也非常好，叫华为。华为和阿里的共同点在于业务全国化甚至全球化，有大量区域分公司，我们看到这两家公司都选择了HRBP的路，但是这两家的BP却给人不一样的感觉。阿里业务多变而且面向终端客户，所以给人感觉比较活甚至是比较野。华为的业务需要面对运营商，提供技术服务和产品，内部有强大的流程基因，于是我们看到BP身上严谨、有套路的特质。这就是所谓的，不同的业务养出不同的人。▼有一个很出名的公式企业的成功=战略x组织能力▼具体到阿里和华为两家公司的话我们可以分解成阿里组织能力二文化x领导力华为组织能力=流程化这里没有好坏之分，更多是对业务的匹配程度：阿里业务多变，所以阿里的组织能力强调灵动有韧性，体现在文化（行为规范）和领导力上；而华为的业务需要精细化运作，强调流程和控制。任正非提到过，华为值钱的是花了上百亿咨询费得到的流程，把解决问题的办法固化到流程里，通过流程固化组织能力。好的HRBP都是被业务发展逼出来的，没有捷径可走。二阿里HRBP的发展历程03年阿里最主要的业务是内贸夕卜贸的B2B业务，为了支撑公司快速发展，在全国开了很多分公司和办事处，很多业绩优异的新管理者被提拔上来，很年轻，没有太多管理经验，人比较野，什么都敢干。一次马云走到基层问员工，现在价值观执行的怎么样？老员工反问，现在公司还讲价值观么？马云非常惊讶，也非常担心。因为这样下去公司是走不长久的。“政委'‘是一群怎样徐做什么蜩vsiSWJ妙如何衡量診选什么人做200“好STHRBP是怎么来1,重脣看車回逋优"人砰■USAS用.«4»7«!11£卑少甘旳血壽建耳輪4.M«XJI«s|t冃里的威屈2话102卑.半爵和AM睾IMI.恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层的管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明,让老邓去搭建阿里政委体系。那么政委是怎么选出来的呢？要么是从业务骨干中挑，要么是从HRfunction里选。这两者各有利弊。从业务骨干中提拔，他精通业务，但是不太会用HR的工具；从HRfunction里提拔的话，他会懂得很多套路，但是理解业务有难度。不论从业务还是HR选人，公司都要给够相应的支持。阿里的政委、华为的HRBP，都会确保BP在上任前自身实力过硬。除了业务和HR...
