中国民营企业集团的财务管理现状及对策VIP免费

中国民营企业集团的财务管理现状和对策目前中国的民营企业发展迅速，在市场经济中发挥了越来越大的作用。而且中国的民营企业老板们似乎天生就有一种投资做大的冲动，不少民企在短短几年之内，就做到了较大的规模，涉和多个行业，而这个速度是靠正常积累无法实现的，据有资料表明，中国的民营企业平均寿命不到十年，不少名声在外似乎如日中天的企业，却如昊花一现迅速垮掉了。比较有代表性的如巨人，三株等，更多的是在财务、税务、经营等方面巨大的风险下负重运行，勉强维持。这里面当然有多方面的原因，但无一例外的，与缺乏清晰有效的财务战略和严格规范的日常财务管理有重要关系。一、存在的问题浅析中国的民营企业集团多是年轻的企业组织，他们的产生、发展和变革毫无疑问地带上了中国社会经济改革的发展历程的烙印，其中有不少是在特定的环境和机会中产生的。因此对他们的研究必须要放到中国经济改革的大背景下进行，才具有实际意义。他们具有一些普遍的特征，如发展迅速却明显后劲不足，缺乏核心竞争力，企业治理机制不健全等，阻碍了企业的进一步发展。具体在财务管理方面，也存在着大量的问题。如：1．缺乏长远发展目标和战略。许多民营企业集团由单体的企业发展而来，企业的规模迅速扩大，面对的市场、经营风险更加复杂，而经营者的管理理念、管理模式却还停留在原来的阶段，没有和时转变过来。集团企业的管理和单体企业的管理有了很大的不同，一个重要的方面就是集团企业更需要一个具有前瞻性而又符合企业实际情况、够得着的发展目标和发展战略，这是企业一切工作包括财务工作的基础和依据，纲举才能目张。2．缺乏明晰的与企业发展战略相适应的财务战略。财务是为管理、决策服务的，可以说民营企业发展到集团公司以后，财务管理的方式也有了很大的不同。不少企业在发展初期重视生产、、重视销售，在发展到集团公司以后，则要从粗放型向集约化经营转变，把财务管理和人力资源管理提到重要的位置上来，并根据企业的发展目标和战略建立清晰的财务目标和战略。3．内部管理混乱，架构不明，职责不清，相应的财务系统机构设置也不合理，功能不全。不管是集权的管理模式还是分权的管理模式，财务系统都要实行纵横结合的双向领导，实行严格的授权、控制、监督、考核机制。不少的民营集团企业，总部也仅仅作些简单的核算，或是一些基础的日常财务管理工作，没有独立而强大的会计核算、财务管理、内部审计的构或职能，缺乏统一的规划，没有统一的财务政策，总部财务力量甚至比一些下属企业还弱，这个在一些热衷于搞资本运作，甚至于一些对上市公司有控制权或重大影响的民营企业集团，表现犹为明显。4．朝令XI改，部分企业领导不懂财务，却要求财务部门无条件地配合或服从企业政策的变更，或是墨守成规，企业政策得不到广大员工的认可，企业管理者缺少必要的权威，有令不行，有禁不止，也致使很多财务管理工作如费用管理、预算控制、内部审计、财务分析1/5中国民营企业集团的财务管理现状及对策--第1页中国民营企业集团的财务管理现状及对策--第1页等很难得到配合和支持，流如形式，难见实效。5．重要的基本的企业管理制度、工作程序匮乏，各级员工主要凭个人自觉性和主观理解去做，这样的工作方式在业务部门造成的影响尚不太明显，对规范性和时效性要求十分高的财务部门则会造成严重的后果。财务的凭据、数据多来自其他部门，如果各部门的的业务活动缺乏必要的授权、程序和单据，财务的要求、内部控制的要求得不到贯彻，那全部的财务工作就失去了坚实的基础，很难做到客观、真实、完整、合法。6．老板或管理层对财务的作用认识不够到位，要么认为财务就是做做帐，应付一下税务银行就行，要么就矫枉过正，认为企业的一切工作都离不开财务，什么事情最终都推到财务上来，最后财务部门成了挡箭牌，众矢之的，严重打击了财务人员的工作积极性，以致于不敢坚持原则，大胆工作。7．不少人认为现在市场竞争激烈，利润微薄，企业只能靠偷税漏税才能生存，才能赚钱。因此需要对税局就需要少报收入和利润。而为了筹集快速扩张需要的大量资金，对银行的报表就需要造假，夸大收入和利润。为达到...