开启“本土化”之门VIP专享VIP免费

公共关系学案例开启“本土化”之门——联合利华双总裁访华政府关系案例主办单位：联合利华公司咨询单位：中国环球公共关系公司项目背景联合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。该公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司，1997年全球销售额超过500亿美元，在世界大型跨国工业企业中列第20为左右。与大多数跨国公司不同，联合利华公司拥有两位总裁，截止到1998年6月，两位总裁从来没有同时出访一个国家的先例。当时，联合利华的两位总裁分别是英国总部主席及首席执行官裴聚禄先生（Mr.NaiFitzGerad）和荷兰总部主席及首席执行官戴培乐先生(Mr.MorrisTabaksbat)。早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂—上海制皂厂，生产“日光牌”香皂。1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。截止到1997年，联合利华在华总投资超过6亿4千万美元，投资行业为日用消费品和食品。1997年前，联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币。“本土化”是联合利华在中国发展的最终目标。联合利华在全球执行同样的准则，即成为一个“本土化的跨国公司”，联合利华在中国同样遵循这一准则。1998年，当联合利华公司进入中国市场的第十二个年头来临的时候，“本土化”问题不可避免地提到了联合利华决策者的议事日程上。为了达到“本土化”的目的，1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措：首先，调整联合利华公司内部的组织结构，“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海；其次，动用大量资金，准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中国民族品牌；再者，准备对在华的联合利华企业进行资产重组，成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力；还有，组织有才华的中方雇员到海外接受培训，实现本地化管理，等等。在此基础上，联合利华认为，在今后一段时间内，运用各种手段，实现由联合利华控股的公司在中国上市，其“本土化”进程才能实现阶段性的成功。基于强烈的“本土化”愿望，联合利华公司1998年在中国的各项工作都围绕这一主旨展开。优化外部环境，为“本土化”进程铺平道路，成为联合利华1998年乃至今后公共关系工作当中不可回避同时也是最为重要的任务。中国环球公共关系公司在1998年初与联合利华方面进行了接触，进而接受联合利华公司的委托，策划执行以推进“本土化”为目的系列公关活动。项目调查中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，就“利用公关手段推进联合利华本土化进程”这一命题进行有针对性的调查、研究。1公共关系学案例调研对象•国家主管部门•专家、学者•资深新闻界人士•业内人士调研方式：访谈结论：联合利华“本土化”问题上面临的机遇宏观形势：随着中国对外开放的不断深化，以及世界经济一体化进程的不断加快，中国经济必将纳入全球经济的轨道运行。外资企业的“本土化”已不再是空谈，而是历史发展的必然。长期投资：在上海建立地区性总部，充分表现了对待外资的“本土化”问题上，公众在心理上的接受需要一个相对较长的过程。联合利华在中国长期投资的信心。在中国长期投资，这是联合利华实现“本土化”的根本保证。利税大户：联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。产品优势：联合利华在中国生产、销售的产品为家庭及护理产品和食品，“力士”、“夏士莲”、“奥妙”、“和路雪”等品牌已经深入人心，有利于获得公众的认同。发展民族品牌：联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等在中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。联合利华在“本土化”进程中不能回避的问题官方认同官方认同包括三方面内容：首先，拥有并发展诸如“中华牙膏”、“京华茶叶”等民族品牌是联合利华“本土化”进程中的重要步骤，但面对联合利华大规模的收购计划，政府主管部门的态度就显得十分重要了。在实际经济运行当中，有些外资企业收购了民族品牌之后将其束之高阁甚至转卖，造成民族品牌的贬值甚至消亡。联合利华向有关部门...