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狼性文化绩效管理提升方案人力资源部李维新2014年9月10日目录一、目的…………………………………………………………………31二、原则…………………………………………………………………3三、考核对象……………………………………………………………6四、绩效管理采用考核方法及评价方式………………………………6五、狼性绩效管理设计提纲……………………………………………7六、时间推进表………………………………………………………10七、附件………………………………………………………………112一、目的1、提高员工本职工作的规范化和计划性。2、改善（明晰）部门各层次的逻辑关系，减少部门内部及外部摩擦，提高组织运行效率，达到责任部门和责任人事事明晰、时限目标及内容样样清楚.3、清楚各个层次员工的具体工作，达到事事有目标、适时有事做、事事有标准、事事有改进。4、疏通员工职业发展渠道，改善员工晋升标准通道；通过绩效管理测评达到好的升、奖、委以重任，差的降、罚、再培训提升甚至调岗降薪或淘汰。5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、明确目标，形成心往一处想劲往一处使的卓越竞争企业（团队）文化。二、原则1、权责一致原则规范各部门职能、细化员工岗位职责和理顺部门及员工业务流程等基础问题，明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高整体运行效率。2、量化考核原则通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。为此设置考核指标时，对部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。3、兼顾公平原则3合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：员工个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实考核比重。例如：“30/70原则”，即员工考核得分中，个人工作业绩权重为70%，部门关键业绩权重为30%，个人工作与部门经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。4、有效沟通原则绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，成为一个卓越有效沟通的管理者。5、全员参与原则高层领导的参与绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业4战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。中层管理者的参与绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。基层员工的参与让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都...