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项目管理培训总结（一）概论与启动过程组1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量与成本2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）3.不能有“Heroeffect"光环效应，也不要"Goldpainting"渡金4.项目经理是负责实现项目目标的个人5.目标的SMART原则6.项目开始的三项准备工作：1.选择合适的生命期2.干系人分析，需求与期望3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析7.项目经理最重要的工作是整合(Integration)最主要的技能是沟通(Communication)8.标准与规章制度9.项目阶段的特征1.以交付成果的完成为标志2.两类交付成果：项目管理类产品类3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段10.产品生命周期>项目生命周期项目范围>产品范围11.管理Stakeholders三步法1.确定Stakeholders和keystakeholders2.明确需求和期望3.满足要求并加以管理12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。13.项目团队：1.选择合适的PM过程（裁减）2.冲突时，成员先解决3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的14.启动过程组：2个1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理15.规划过程组：21个1.时间和费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。2.项目管理规划要做过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型16.执行过程组：7个1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通17.监控过程组：12个1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更18.收尾过程组：2个1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）3.项目收尾包括行政收尾与合同收尾4.合同收尾包括行政收尾与产品核实19.过程组之间也是重叠交互的20.启动过程组：1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出4.SOW与范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着现实性6.NPV>=0项目可接受，否则不能接受7.IRR>行业收益率，项目可接受，否则不可接受8.成本收益分析(Benefit/CostRatio)为每投入一美元所获得的收益9.投资回报期(Paybackperiod)1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目2.动态投资回报期考虑现金流折现3.投资回收期越短越好10.投资收益率(ROI)1.净利润/投资Profit/Cost(Profit为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI越高越好3.至少应该大于ARR(平均收益率)11.项目选择方法1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献2.数学模型3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）12.专家判断1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.⋯.13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清14.需求不清是项目失败的主要原因规划过程组a.邀请所有相关的Stakeholders参与b.项目团队必须创造便于Stakeholders作出贡献的环境c.PMS,PMIS,CMS,Changecontrol,Versioncontrol之前的关系d.产品范围，项目范围（包括产品范围）e.范围基线（范围说明书，WBS,WBS字典）f.项目范围是否完成以项目管理计划和三个范围基线为衡量标准，产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准g.范围蔓廷(Scopecreep)和项目渐进明细的区别i.Scopecreep是变更，是变更就要走变更控制流程。CCB。渐进明细不是变更h.价值工程i.价值=功能/成本ii.提高价值的基本途径有５种1)提高功能，降低成本，大幅提高价值2)功...