企业案例最优方案征集大赛参赛时间：3月28日——4月22日（注明参赛）活动内容：在BBS及校园各大媒体提出现实中企业出现的管理学问题，网上征集解决方案。并最终由专家评定出最优方案，依然在网上发布，供大家共同研讨。参赛规则：参加的人可以选择自己认为可行的方案参选，参加者可以只选择其中的一个或多个方案进行讨论，只要将你对案例的观点，和认为可行的最优方案通过我们公布的邮箱发给我们。就可以参加我们最终的评选。评选结果将于4月28日于BBS及各大校园媒体同时公布。奖励措施：按照专家评定的最终结果，我们将在两个案例征集到的解决方案中分别选取最优方案，进行奖励。最终解释权归管理学院学生会所有。案例节选自《哈佛商业评论》附表：企业案例征集题目：1：出走的高管回来了：因为不满公司组织架构调整后对其职位的安排，仁通公司的元老田鹤农不辞而别，而且一别就是23天。现在，他又回来了。面对这样的情形，初来乍到的人力资源总监该怎么办？韩欣馨（人力资源及组织发展总监）田鹤农回来了！整整23天，他没再公司露过面。23天前，他冲进我的办公室痛斥我一顿之后，就从人间蒸发了。打他家里电话，是他太太冷冰冰的声音：“我不知道我们老田去哪儿了！”打他手机，声音倒是无比温柔，可那是中国移动秘书台的小姐。一个前人公司的高层主管，就那么一声招呼不打，消失了23天，现在没事儿人似的又坐在办公室里。而且，他的腰板挺得倍儿直。因为是总裁傅俊恒同意他回来的。既然如此，他傅俊恒当初费那个劲把我挖到仁通物流来做什么？7个月前，在傅俊恒三番五次的游说下，我离开了服务4年的西班牙北极星航运公司，来到仁通——一个千人规模的公司——担任人力资源与组织发展总监。那时，傅俊恒正积极筹划着从传统物流向综合物流转型。傅俊恒让我帮他做的第一件事，就是根据新的发展战略重新设计组织架构，然后制定一套系统的人力资源管理制度，包括职责管理、薪资体系以及绩效系统，为的是能吸引、激励和发展人才。7个月来，我跑遍了公司各基层单位，找主管谈，找员工谈，细致了解企业原先各个岗位的职责和内涵。不了解倒罢了，一了解才发现，仁通原先哪有什么组织结构阿？整个一团乱麻。N多个层级，N多个职位，部门职责有很多重叠，有时一个proposal需要四五个人签字。经理们的管理幅度也十分狭窄，有的一个下属也没有就可以做经理——整个以光杆司令。同时，由于缺乏有效的考核手段，公司里人浮于事的现象相当严重。就说田鹤农吧，他是公司四大元老之一，头衔是副总裁，业务以外的事他都可以管。但我了解到，实际上他根本顾不过来，所以傅俊恒又为他配了三个助力和一个商务秘书。照这样搞下去，仁通甭说发展，想维持现状都难。我把自己发现的问题跟傅总说了，也谈了谈解决思路：既然是乱麻，就改用快刀斩。我本以为他会犹豫，没想到他伟大领袖似的大手一挥说：“我支持你！你就大胆地去干吧！”这话谁听了能不热血沸腾？尤其像我这种人——我之所以离开北极星，不是因为它不好，北极星是全球航运业Top3的公司，它的人力资源管理体系是我做过的公司中最完善的，完善的就像一台顺利运转的机器。在这样的公司，个人再有能力都只能是整台机器中的一个小零件。而我，需要挑战。仁通给了我足够的挑战，我也加班加点地干。终于，20多天前我拿出了方案，交给高管们讨论。新的组织架构有很大变动，为了适应战略转型的需求，组织重心向综合物流方向倾斜，职业技能和文化素质较高的人都被安排在了关键位置，而一部分知识陈旧、技能也跟不上的老员工则被分流到次要、不许开拓精神但需要较强责任心得部门。辛丑自然也根据岗位重要性、人员能力和业绩考核指标作了相应调整。另外，有些元老退居二线，有些人的权利被削弱了，这其中就包括田鹤农。那天散会后，田鹤农先进了傅总的办公室——不用猜，肯定是狠命地奏了我一本。接着，他冲进我的办公室，操着半生不熟的普通话狂扁了我一通，说已经认忍了我很久了，还说我挑拨他和老板多年的兄弟情分。瞧他那怨气劲儿，仿佛跟我结下了多深的阶级仇民族恨，摔门走之前还咬牙切齿地留给我一句：“人事部不干人事！”他田鹤农也太不可一世了，...
