并购后整合方案.VIP专享VIP免费

没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全—致的时间进度。不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，旦这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。为了使整合获得更加理想的效果，是高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题很卩明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位"。通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队,同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单一收款"的业务流程,以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管壬里者来执行。法则2:根据交易性质制定整合方案任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管壬里企业文化的整合流程等。扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案,反向操作是行不通的。2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务,而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS,这场交易可能会变得十分复杂法则3:迅速解决权职与人员问题新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久,只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。比如，2001年，当通用电气金融服务公司(GECapital)决定收购美国海勒金融公司(HellerFinancial)时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。因此，-批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽,其中几个甚至在第二年帮助美林证券(MerrillLynch)设立了中间市场业务部,与通用相抗衡。法则4:在宣布交易的同时启动整合最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开,有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成的每—牛事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。在这一环节,成立一支独立的“清理”团队是个有效的方法。可以通过保密协议和其他法律条款使这个团队有权查阅机密数据,否则他们将无法获悉这些信息。他们的工作能确保整合在交易结束时...