企业横向一体化战略分析一、横向一体化概念横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。即：横向一体化就是与该行业有关的方向发展,例如一个公司是做空调的,但是又向电子,电脑等方向发展.这就是横向一体化战略,企业刚开始基本上都是纵向一体化的战略,即就一个产品种类深度的发展,不断的完善(仅限于一种产品)而当一个企业的发展到一定程度必然向横向一体化发展。横向一体化适合于：1.企业所在行业竞争较为激烈；2.企业所在行业规模经济较为显著；3.企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位；4.企业所在产业增长潜力较大；5.企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。横向一体化准则较为严谨但并不是绝对的，主要包括如下几点：规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。二、横向一体化有点及局限性采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等三、横向一体化经典案例案例一。法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（MadridSistemdeCable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。案例二。从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。这里有些数据还是比较有说服力的。红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150...
