关于统筹集团融资资源的设想与建议VIP免费

关于统筹集团融资资源的设想与建议一、规范核算单位，充实子公司资本金，下放子公司融资功能的利弊分析。集团召开的2013年经营工作会议上提出充实各子公司资本金，彻底划清集团与各子公司以及各子公司之间的经营责任。将现有12个子公司按照所占有业务、资产规模扩充资本金至2000-3000万元，以下放责权利，明确投资报酬率等KPI业绩指标考核，放活各子公司项目融投资、财务和区域发展权限，改革步伐大胆，方向正确。但根据现代集团母子公司之间的管控模式和内部控制体系建设要求，有必要从利弊两方面进行慎重分析并作出适当应对。有利面如下：1、有利于克服大企业病，便于集团总部对于发展成熟的业务、产品和区域放手、简政和撤并，专注于适应新形势，抓住新机遇，开拓新疆域，调整战略重点和资源，倾斜到培育未来新经济增长的“发动机”上；2、有利于各子公司在各自优势区域灵活经营，抢抓市场，将人才、业务、产品、经营资源当地化，维护各自发展的生态环境，加快发展；3、下放完整的项目拓展、融资、人财物等经营自主权，真正可以建立起集团系统内部的订单、人才、资金和服务等模拟市场化价格机制运行，增强各子公司面向市场、整合资源的竞争能力；4、财权与事权密切结合，专款专用，有利于各子公司搞好预算和成本控制，提高工程管理、进度和质量，加强工程施工和销售款回笼责任催收，强化了各子公司经营班子的经营责任。不利面如下：1、由于各子公司人才、能力、资源和区域条件千差万别，管理能力和水平也参差不齐，这对人才培养和选拔提出严峻挑战，也使得各子公司的经营和发展增多了不确定性；2、由于各子公司资金被分块使用，造成资金流被人为截成数断，不利于流畅使用资金，从而损害了资金流动性和效益性；3、各子公司之间由于业务推进不同，项目规模不同，造成同一时间内有的资金闲置富裕，有的资金紧缺等状况，如果各子公司之间资金不能相互调剂，则不利于提高整体资金使用效率和效益；4、各子公司如果融资担保方面各自为政，只会加大担保风险，受各自抵押资产规模和经营现金流所限不利于放大融资，分散的融资难以获取当地金融机构比较优惠的信贷政策和利率成本，反过来削弱集团整体的融资谈判优势和能力，不利于控制集团整体的融资成本和财务风险。现代企业集团的母子公司管控模式主要有战略管控型、经营管控型和财务管控型，结合森禾集团业务、资产现状和项目发展实际，各公司主要采取就地注册“生根”、就地融投资、就地整合资源的“因地制宜、就地取材”发展模式，这是适合现代园林类企业经营特点的发展路子。因此，有必要较大限度地扩大子公司经营自主权，使得各子公司经营班子在风险投资金纪律规范下自觉发展企业，但集团总部必须对于子公司在重大人事任免、重大投资决策、重大业务事项和大额资金支付等方面实行健全科学决策和内部控制，而采取财务管控型的母子公司管理架构，决策管理以财务为中心，财务管理以现金流为核心，借助于现代互联网技术，实行实时的母子公司财务资金池工作机制，并统一信贷、统一对外担保，实现统贷统还，内部资金使用市场化调剂，以有效控制好资金风险、财务风险和经营风险，又能够有效提升各子公司资金管理水平和使用效率，清晰考核子公司的投资报酬率。随着子公司的发展，有条件的区域可以设立城市公司，来代理集团总部行使区域内各子公司的财务管控，比如把资产规模达到10亿元以上的子公司升格为城市公司，再由她通过投资控股、参股等方式发展域内其他城市的子公司、项目公司，具备从传统银行融资向发债、分拆上市等资本运作业务功能转换；如果城市公司再进一步发展，可以朝组建子集团方向发展，其直接融资和间接融资功能会得到进一步强化。反过来，如果某些子公司发展不利，或出于战略考虑，调整撤并某些区域的子公司业务，则可以通过内部吸收合并或直接申请破产等方式，较好地实现了资本的风险隔离。二、引进全国性金融机构进行战略合作，匹配公司在各区域融资需求，建立资金池，充分放大集团化融资资源功能。引进一、二家全国性综合业务金融机构，发挥大机构专业能力强、业务种类综合齐全和广泛的渠道优势，嫁接我集团面向全国各经...