1/5编制生产计划的目的与意义保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺.合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化.生产计划编制中的常见问题1.订单量不足或后续无订单可排生产；2.有订单但物料供应不上；3.订单量过大，人力，物力及设备等资源不足；4.生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡；5.前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生产计划及进度的影响；6.本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接；7.排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动，造成排程修改频次过高；8.订单变更频繁，紧急订单插入过多；9.生产计划中出现重，错，漏的情况；10.生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化；11.排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等；12.计划与物料信息脱节；13.生产计划与实际脱节，徒具形式；14.验/出货计划与生产计划不同步；15.生产中各种数据的收集与统计分析人力需求分析与计算A依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均标准产能；DB：8888TMO-52A-OS数量;50K标准产量:50PCS/人/H需求总工时:50K÷50=1000HB假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时÷(每天工作时间X计划生产天数)X(1+10%)时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75人将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。2/5设备负荷分析与计算例:某注塑啤机每10秒钟成型一次,每次出4个(一出四模),这样每分钟成型:6次每分钟的产量为:24PCS每天工作时间:24小时=1440分钟设定啤机数为:5台,开机率:90%,时间宽松率:10%则5台机24小时(一天)的总产量=每分钟的产量X每天工作时间X机器台数X开机率÷(1+时间宽松率)=24X1440X5X90%÷(1+10%)=141381(即5台机24小时总产能)计算出所有订单总产能需求，设备负荷是否满足。如设备不够满足生产，则应提出相应建议性计划进行调整。产能调整每日应生产数量=总计划生产数量÷计划生产天数如当每日应生数量＜每天的总产能，则生产计划可执行；反之当应生产数量＞每天的总产能，将要采取补救措施进行产能调整，调整产能的方式；1.增加开机台数与开机时间，或加班/两班/三班制；2.培训员工的熟练程度，提高产能，或增加临时性员工；3.增加生产线；4.工艺改善提高产能；5.与业务沟通货期是否可延迟，争取生产时间；6.外发销售计划与生产计划的配合限于物料、人力、机台等各种原因，销售部门的出货计划与PMC部门的生产计划往往不可能完全一致，PC可根据人力、机器、物料、工艺、环境等因素对计划进行适当调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求又能符合客户的要求，出货与生产计划协调方面主要有；A出哪些订单：当订单量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单（如TP客人-9/-21是TP客最重要的订单）；B出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户是可协调（如我厂的重点客户TP/OXO/AH/EK）；C出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利（比如最有可能延迟后坐飞机的单应第一时间安排生产）；D出多少数量：产品出多少数量有利于生产的安排（生产能在现有的能力完成的数量）；E生产与出货的总数量是多少；F根据历史记录与经验，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。3/5订单评审的作用各相关部门（PMC/采购/生产/工程/品质部）确认订单生产可行性的过程，确保能履行公司与客户间达成的协议。订单变更的管理与控制订单变更主要变更的内容包括如下：1.交货期/数量/产品型号/箱唛(HK业务部)/客户其他要求;2.（装配/包装）物料用料及用量的变更(工程部变更).收到变更的信息后，第一时间需确认此订单现处的生产及物料状态,需修改相关资料(申购单/套料单/生产排期/验出货计划等),并跟进变更后的生产及物料的进度;如变更产生存货及物料报废或存仓过大或不能顺利的出货应及时通...
