项目策划管理办法VIP免费

项目策划管理办法（ZJJS-SHC-01-2006）1目的对施工项目全过程的各种管理职能、各种管理过程及各种管理要素，进行全面完整的总体策划，以在施工承包合同签订后，通过项目管理实施策划，保证施工项目安全、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标，为施工项目管理提供依据。2适用范围本管理办法适用于公司承建的公路、房建、装饰工程中标后的项目管理策划；合作项目可参照本办法执行。3工作职责3.1公司领导层负责特大型项目的策划工作，工程管理处负责组织其他项目的策划工作3.2公司市场开发处负责组织投标前的项目管理规划工作，对施工项目总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行规划，负责合同谈判与签订工作，为项目管理规划的编制提供输入信息。具体操作执行公司《与顾客有关的过程控制程序》。3.3经营管理处负责合同的实施，并对对项目合同实施过程进行检查、指导。3.3公司各职能部门和项目经理部负责研究、制定项目管理目标，规划、实施项目目标管理的组织、程序和方法，落实组织责任，落实执行项目管理规范。3.4各项目经理部负责编制项目管理实施规划文件并贯彻执行。4工作程序4.1项目的等级划分原则为就高不就低，以项目符合的最高指标划分项目等级。项目等级划分见附录。4.2特大型项目由公司领导层根据项目的具体情况对项目的总体目标，人员组成等进行策划，具体工作由相关部门完成。4.3公司工程管理处会同相关管理部门确定项目总体目标。项目总体目标一般包括：质量目标、成本目标、工期目标、职业健康安全目标、环境保护目标。4.3.1施工项目总体目标确定的依据。4.3.1.1发包人的招标文件和合同文件。4.3.1.2公司类似工程项目管理的经验总结。4.3.1.3公司总体经营方针和质量、环境职业健康安全管理方针。4.3.1.4工程本身的条件一般包括：工程所在地的内部和外部环境情况、工程技术难度情况、公司人力资源情况、公司的设备设施情况等。4.3.2工期目标一般是业主合同和招标文件中规定的工期；成本目标由经营管理部经测算后确定；质量目标由工程管理处确定，一般包括产品优良率和甲方评价。安全目标由工程管理处确定，包括死亡率、重伤率、轻伤率、交通事故次数等。4.3.3经营管理处依据策划的总体目标在项目开工前与项目经理签订公司《项目目标管理协议书》。4.3.4项目经理于项目开工前与公司总经理签订《安全生产责任书》，责任书由项目部、工程管理处各保存一份。4.4工程中标后，人力资源处具体负责组织项目领导班子成员。4.4.1项目班子组织依据4.4.1.1工程的规模、技术难度、所处地区、以往项目经理所承担项目的项目管理评价结论。大中型项目必须由具有一级项目经理或一级建造师资质的人员担任。14.4.1.2项目经理的工作经历。4.4.1.3总经理提名。4.4.1.4项目目标。4.4.2项目班子确定后，人力资源处会同项目部共同确定项目各部门负责人，对其职责进行分工。大型公路项目管理层不不超30人，大型房建项目管理层不超过20人，中小项目管理层不超10人。项目班子成员及项目部各级部门、人员的职责不得与公司各项管理制度中规定的职责相矛盾。4.4.3公司生产副总经理根据项目的实际情况及公司实力确定是全部自营还是对外分包；是两层分离还是部分外包，拟定分包的工程项目及工程量、分包商的选定方式等；具体操作执行公司《分包管理规定》。4.4.4项目主要资源配置4.4.4.1项目资源配置的原则是集中统一，防止出现内部资源的浪费。4.4.4.2项目主要资源主要包括：机械设备、材料、资金等。4.4.4.3工程管理处根据投标文件中所列设备清单，确定机械设备的配置方案，以尽量使用内部设备为原则，确定哪些设备内部调配，哪些设备外租，具体操作执行公司《机械设备管理办法》；根据项目实际情况确定主要材料的供应方式及供应数量，具体执行公司《物资管理办法》；计量检测设备执行公司《检测设备（计量器具）管理办法》。4.5项目部于进场后一个月内制定本项目的施工组织设计以及安全生产、职业健康、环境保护目标指标管理方案及其作业指导书，并报各归口管理部门备案。4.6项目部施工策划的主要内容4.6.1工程概况4.6.1.1工程基本情况描述；4.6.1.2项目施工范围描述，...