产业生命周期模型VIP专享VIP免费

第二章战略分析战略管理流程包括三个核心领域:战略分析——战略选择一一战略实施。知识点：1.宏观环境分析；2.产业生命周期模型；3.五力模型；4.成功关键因素分析；5.产业内的战略群组；6.企业核心能力；7.基准分析法&价值链分析；9.波士顿矩阵和通用矩阵;10.SW0T分析。知识点1：宏观环境分析PEST分析：（1）政治和法律因素（Political）（2）经济环境因素（Economical）（3）社会和文化因素（Social）（4）技术环境（Technological）知识点2：产品生命周期（产业生命周期）产业的常用定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”生命周期适用于个别产品也适用于整个产业。4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。【导入期特征】(1)用户很少。产品新颖，质量有待提高，可靠性差，不稳定。前途未卜。(2)竞争对手很少。营销成本高，广告费用大，销量小，产能过剩，生产成本高。(3)价格弹性较小，高价格、高毛利，但是销量小使得净利润较低。(4)规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。(5)主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。(6)导入期的经营风险非常高。【成长期特征】(1)标志是产品销量节节攀升，消费者对质量的要求不高。(2)各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。(3)生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。(4)由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。产品价格最咼，单位产品净利润也最咼。(5)企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。(6)主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。(7)成长期的经营风险有所下降，仍然维持在较高水平，竞争激烈，市场的不确定性增加。【成熟期特征】(1)标志是出现挑衅性的价格竞争。市场巨大，但已经基本饱和。主要靠老客户的重复购买支撑。(2)产品逐步标准化，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。(3)产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。(4)经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。(5)成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。(6)成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。【衰退期特征】(1)客户大多很精明，对性价比要求很高。产品差别小，价格差异缩小。所（2）为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。（3）产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。（4）经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。（5）战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。（6）进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。产品生命周期理论的局限：（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。（2）产业的增长并不总是呈“S”形。有时直接从成长走向衰亡；有的产业衰退后又上升；还有的产业完全跳过导入期。（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中,后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。知识点3：五力模型波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架一一五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角...