房地产的思考关于商业地产模式。既称模式，必有可取之处。模式不同，只和企业自身的定位、战略和资源有关，无所谓高下之分。只是，国内这些商业地产模式，由于中国的金融环境问题，都还没真正解决商业地产最根本的问题：资本化。不过，看完杭州和沈阳的万象城，非常佩服华润：产品的品质，个性化和内在的灵魂都在！社区商业（住宅配套商业），看了让人痛惜。其实，只要按基本的商业常识来做，就不会出现这些冷冷清清的“低效资产”。建议：1，设计一定要商业人员参与，2，目标一定要明确：持有或出售，3，必须控制租约超过5年的租户面积，4，必须控制没有品牌的投资客的比例，5，公司内部必须有独立部门负责所有工作。地产广告人的策略陷阱：1.把个人感觉当成产品卖点。2.把产品卖点当成项目差异点。3.诉求支持点而不去挖掘利益点。4.重视数据罗列而忽视思考逻辑。5.有过程无结论，有数量没质量。6.提案是看稿讲稿而不去看人讲事儿。7.没问题就开始解问题。何谓战略？我们可用《经济学人》的一个简单而权威的定义来诠释，即战略回答两个基本问题：1方向，2方法。战略解决的是如何实现企业自身所定义的价值创造的问题。对于战略的实施，每个企业因为自身条件的各异而不同;但是对于战略的选择和制订,却有着相通的规律可寻,这就是基于一定高度的战略眼光和角度。【品牌电商核心七剑】精魄之B2C军团，首选CEO，其次核心七剑：渠道总监，商品总监，运营总监，企划总监，销售总监，储运总，技术总监。CEO贯之以魂，精之以魄，炼之以阵。如无，则运营总监居之。以效率链之，KPI互锁。渠道布渠，商品补给，运营中军，企划布型，销售练兵，储运厚积，技术为经纬，定业。知识管理核心任务目标包括：将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼、自我优化、交流共享，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道；商业模式，就是仔细想清楚你如何赚钱:1.谁付你钱-客户;2.你给客户啥好处-价值;3.你如何让客户掏钱-营销;4.你如何将价值送达客户-渠道;5.你如何做-主要任务;6.你缺少什么-资源;7.谁能帮助你-合作伙伴;8.你有多少种赚钱方式—产品线;9)你需要花费才能赚到钱–成本结构。「2011品牌志」中国住宅地产第一品牌：万科；中国豪华地产第一品牌：世茂；中国规模地产第一品牌：雅居乐；中国商业地产第一品牌：万达；中国旅游地产第一品牌：华侨城；中国创意地产第一品牌：光耀•••••（不过这段话，争议是非常大的。）随着消费趋势向生活体验型的转变，沪商业地产的商战级别高度升温。陆家嘴上海国金中心与正大广场梯级组合，淮海东路商圈中的力宝广场、香港广场升级换代,南京西路以恒隆广场为代表添加餐饮休闲业态---在这片战场上，黄金地段已不是商业成功的必然法则，独特差异化的定位、优质的运营管理已成遵循之道。新天地本质上是一个标准的城市综合体开发项目。RBD模式主要由几个关键点：1.在商业体中赋予更多商业之外的其他元素，例如文化元素、历史元素、建筑元素、艺术元素等；2.其不仅吸引商业消费客流，亦集聚旅游休闲消费客流。#商业项目什么情况下更易产生多动线#1主动线过长2商业地块腹地过深3地块外围三条及以上可人流导入的均质商业主路4分期开发5非零售商业业态6零售商业业态配置组合与单动线无法匹配时7更易多动线的出售型商业8特殊概念和趣味的商业项目【营销洞察】策略无高低，关键在执行！执行无大事，关键在细节！合作方决策效率低，接口模糊、团队执行力弱，会使我们处于一种“有想法没办法”的两难状况。这时，不妨学会“示弱”，借力其它平台，通过资源配搭方式产生作用力，比如：通过营造兴奋感和紧张感，定义决策杠杆，往往就可以轻松将那些原本看来很难推动、自己并不擅长事情交给更适合的团队做好。何为品牌：一个致力于品牌化的企业会在企业沟通上反复磨练，将企业的经营理念和哲学用富有表现力的语言表达，有如诗篇般的文学水准；表现为视觉时，则能升华为艺术，感动大众。技术的极致就是ART艺术。诚如大多数知名经...
