三招化冲突为机会VIP专享VIP免费

下载后可任意编辑三招化冲突为机会(职场经验)在大多数组织中，人们会因为不同的创意、势力范围和预算而发生争吵。他们在所有的政治问题上针锋相对，无论其大小。人越多，苦恼就越多。工作就是如此生活也是。有效冲突与无效冲突之间是有差别的。假如把辩论当作利益冲突的战场，那么组织就无法通过辩论解决冲突，这对组织是有害无利的。相比之下，假如辩论真正被当作一个开放讨论的过程，以找到好的想法为目的，那么就能建立起强有力的信任关系。为了让最佳想法(而不是气概最凶的人)胜出，制定相互信任和尊重的标准能在允许意见分歧的同时，酝酿出更好的想法。在高度信任的环境中，讨论不仅能引发新的创意，还能加强彼此的信任。而彼此的信任加深后，辩论过程也变得不再那么咄咄逼人。这就形成了良性循环。尽管史蒂夫•乔布斯也会毫无理由地表现出倨傲态度表达他不耐烦，但在苹果公司内部，他强调不受拘束地进行讨论，而这种做法帮助公司发明了颠覆整个行业的产品。乔布斯明白，企业共识选择中间立场，兼顾对立的想法只能培育出渐进式改善，会扼杀制造力和创新。假如乔布斯当初信奉的是一团和气，我们可能至今仍在用iPod。激烈的辩论能防止公司因裹足不前而日渐衰落。IBM就是个好例子，他们并未预料到微软的崛起。微软也同样没有预料到谷歌、移动技术的兴起或苹果的再度繁荣。技术的颠覆有赖于辩论。在《TheCreativePriority:DrivingInnovativeBusinessintheRealWorld》一书中，工业设计师杰里•赫什伯格(JerryHirshberg，日产汽车、TaylorMade高尔夫俱乐部均曾请他进行设计)制造了制造性磨损(creativeabrasion)的概念。个人与群体之间的摩擦通常被认为是有害的，他在书中写道，制造性磨损承认组织内摩擦的积极面，那是推动事件进展的必要作用。没有它，(制造力的)引擎就会停机，会失去热量和电能的重要来源。赫什伯格认为，最好的组织需要认识到将摩擦与碰撞孕育成突破性机遇的瞬间。对于外人来说，信奉制造性磨损理念的组织似乎总是存在冲突。但在内部，领导者知道他们其实在利用不同的观点推动进步。当立场相反的观点自由地竞争时，组织通常会获得打破常规的解决方案。组织在处理差异时应当实行主动，尽管这么做需要他们跳出舒适区;他们应当摒除模糊的思下载后可任意编辑路、错误的做法和政治手腕。这样才能让人们习惯工作中的差异，而不是各说各话。此外，只有当彼此间建立起一定程度的信任时，这种做法才会奏效。面对冲突需要勇气。现代管理学之父彼得•德鲁克(PeterDrucker)曾经写道：每当你看到一个成功的企业，就证明有人曾经做出了一个勇敢的决定。许多时候，勇敢的领导者意味着不躲避问题。当信任关系不强时，人们会避开处理问题，从而躲避痛苦。相反，他们保持缄默或实行一些折衷的做法，或者干脆不战而逃。但在高度信任的组织，人们直面挑战，而不是等待问题自动消逝，或者等别人代劳。毕竟，惹上麻烦的是他们自己的组织，是多年来不断克服挑战、取得胜利并与他们喜爱和信任的人共铸辉煌的组织。笔者最近成为了商业地产投资公司LadderCapitalFinance的董事会成员。公司创始人布赖恩•哈里斯(BrianHarris)的父亲是布鲁克林的消防员，他教给自己儿子的信条是：假如你看到起火了，迎上去，别逃走。笔者也试图采纳这种世界观。直面冲突也能受益接下来笔者要讲的是自己职业生涯中最大的商业错误，这个错误的根源在于未能直面冲突当时笔者要是试图承担了责任，结果可能就会完全不同。在1986年年底，美国商业房地产界的许多人被当时业界的巨大收益所蒙蔽，没有注意到整个市场正滑向崩溃的边缘。但作为世界上最大的私人房地产开发商TrammellCrow公司的高级合伙人，我有一个不好的预感。这家位于达拉斯的公司拥有超过100亿美元的杠杆房地产资产，每年花费数十亿美元购买和建设新房产。在世界各地，我们已经改变了城市的天际线和版图，制造了无数就业机会和财宝。这是一个令人头晕目眩的时代，很难有人停下来反问：何时我们才能清理掉这一大堆债务呢?创始人特拉梅尔•克罗(TrammellCrow)的信条一直是驱使我们行动的动力。他喜爱提醒年轻的合伙人：有史以来，卖...