三星、华为流程工序管理VIP免费

下载后可任意编辑三星、华为流程工序管理(职场经验)相对于单纯的产品创新，IT技术力量推动下的流程创新更容易让企业实现稳健增长。事实上，已经有越来越多的中国企业从业务流程创新中获益中国政府在最新公布的一份雄心勃勃的远景规划中宣布，将力争用15年时间使自己从一个产品制造基地跃迁为拥有一系列创新能力的现代化技术大国。为此，2024年中国政府将投入716亿元推动自主创新。在政策与舆论的双重推动下，中国企业也正自觉或不自觉地融入创新的洪流之中。但对企业这个创新主体而言，自主创新仍是各说各话、并不清楚的概念，而且更多的是指产品创新。不断推出创新产品能为企业带来利润增长是毫无疑问的，但企业持久的成长并不能只寄予于产品。“单一的产品创新难以给中国企业带来持久的增长力。”IBM业务咨询服务事业部（中国）战略与变革咨询负责人徐永华认为，一方面原因在于中国企业缺乏核心的技术积累，难以绕过知识产权壁垒，很难对产品做出本质性的创新；另一方面，过于专注产品创新，也可能使企业过多瞄准有形资源，忽视无形资源，从而使多数中国企业的创新不能充分利用外部环境，考虑外部市场的需求。一个例子是，盛大推出其数字家庭概念的“盒子”盛大易宝时，开发出12款网络游戏嵌于其中，并希望塑造“任何电脑+盛大易宝=宽带娱乐中心”的成功方程式。但盛大恰恰忽视了数字家庭是多种技术、多重商业赢利模式融合式进展的结果，纯粹的、有型的产品只是数字家庭产业链中微乎其微的一环。与此相反，苹果公司在寻梦数码世界时并不孤单。乔布斯力争使苹果摆脱硬件供应商的形象，将内容管理服务纳入其所提供的音乐与数码融合的产品中。除了iPod，苹果还开发出iTunes、iMovie、GarageBand等颇具特色的软件，甚至乔布斯从世界五大唱片公司环球、华纳、EMI、索尼、BMG拿到了100万首歌曲的合同。在创新的产品与创新的商业模式中，苹果完成了从MAC时代“要造出一台完美的机器”到iPod时代“制造一个完美产业链”的转变。中国企业对产品创新的执著并不亚于任何人。但从另一角度看，也正是产品创新使更多的中国企业掉进了拥挤的红海——中国彩电业过分集中于现有产品而使创新的空间变得狭小，最后陷入了下载后可任意编辑价格战的怪圈；另一个典型例子是，在3G到来的前夜，价格战使国产手机正面临从全行业亏损到全军覆没的悲剧。“产品创新不是企业竞争力唯一的体现方式。”IBM大中华区副总裁兼大中华区软件集团总经理宋家瑜说，“在越来越复杂的商业竞争环境中，重新评估公司业务基础，通过业务灵活性和流程优化，获得面对未来的优势，这才是中国企业在创新中增长的基础。流程创新与相对优势表面看来，韩国三星电子是一个反例。三星电子并不做基础性的原创研发，反而依靠创新的产品获得了世界公认的成功。目前三星的移动电话在全球市场份额已迅速上升到10%，并成为全球最大的CDMA手机供应商。在数字电视、DVD播放器等消费类电子领域，三星的产品影响力甚至超过了索尼。但是从三星的成长轨迹可以看出，产品创新并非三星进展的终极目标。三星更擅长在运营流程调整中积累自己的创新能力，因为三星并不愿在封闭的世界和原有的产业分工中孤立地瞄准原有的产品，而是力图在开放的世界中用商业思维，通过流程创新积淀自己的实力。1980年代初，三星开始探究一条面对未来的创新路径，而起点就是三星在公司内部实施的“流程工序管理”——将每一个步骤分解优化成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。在“流程工序管理”实施10年后，从1990年开始，三星尝试通过ERP系统，整合财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础。三星公司流程的全面创新是在微软公司的支持下完成的，通过与微软的合作，三星拥有了一套全球业务网络(GSBN)系统，这套系统可以帮助三星高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新。当三星在世界各地拥有13家设计中心、3个设计学院等讨论资源后，三星在1999年投入12亿美元大规模研发数码产品，开始与索尼等数码技术巨头正面争锋。用流程创新推动竞争力提升的当然不只三星一家，至少在中国本土，同时兼顾运营能力积累和产品创新的公...