人才管理大师总结第一章人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起总结①本章作为开端首先介绍了人才的重要性，没有人才，业绩就无从谈起，而人才管理又是21世纪企业管理的核心。在日新月异的全球市场，人才将成为公司成功的决定性因素。致力于人才培养管理的公司通常会花大量的时间、金钱和精力去发掘和培养领导人才，这种投资往往也会为公司带来巨大的回报。②人才管理大师懂得如何快速准确的判断一个人的才能，以及如何发挥他们的最大才能，然后套用自己的人才培养模式，使领导人才快速成长。文中所例句的苏的例子可以看出，人才管理大师会仔细的通过观察一个人的行动、决策和行为来选拔这个人是否具备领导人才的潜力，如果结果是肯定的他将在公司快速发展来发挥更大的价值。③人才管理大师会让培养和选拔人才成为公司制度的一部分，就像财务管理制度那样清晰有条理。这里作者总结了人才管理大师的7点法则：⑴强将手下无弱兵⑴明察秋毫，培养精英⑴确立正确的人才理念⑴建立信任和坦诚的文化⑴严格的人才评估制度⑴与人力资源部建立伙伴关系⑴不断学习，持续改进。通过研读后面作者详细的解读和分析，一定可以从中学习到很多宝贵的知识。第二章通用电气在高管离职当天找到继任人总结①2000年通用电气遭遇家电部首席执行官约翰斯顿的突然离职，对于这一突如其来的噩耗，公司的高层最开始都表示不理解，但最终还是同意了约翰斯顿的离开。从这件事我首先感到的是作为大企业以及领导者的气度和胸怀，文中也介绍了，通用培养的优秀人才被挖墙脚也不是一次两次了，而公司并没有为得力干将的离职而翻脸。我认为这也是企业吸引大量人才的一种原因。②重要的C会议使领导层了解家电部其他各级领导的技能、性格和天赋。在得知约翰斯顿突然离职后，韦尔奇、伊梅尔特和康纳狄能够通过对家电部领导的分析和讨论，从而很快的确定好了合适的人选。C会议不仅帮助通用电气了解和任用合适的领导人才，同样也为领导层职位的突然空缺提供应对方法，这在其他大部分公司中是很难见到的。③通用电气这在约翰斯顿突然离职这件事上处理得非常出色，其中关键原因就是信任和坦诚。在坎贝尔升任家电部CEO之前，康纳狄联系了路易斯维尔的重要领导，他们都对坎贝尔的任命给予了肯定的评价，也使得坎贝尔在应对新的挑战的时候表现优秀。这正是公司内部管理层之间坦诚信任所产生的积极效应。第三章通用电气将人与绩效完美结合总结①通用电气在他们的业务和社会化系统中，将流程、关系和互动这些部分形成一个连续的循环并发挥各自的作用。为了将这些建立在坦诚对话的基础上，韦尔奇建立了“群策群力研讨会”等举措。公司想要培养的是领导者而不是管理者，因此公司为了能够使领导层更加深入了解员工的真是情况，决定消除他们中间的等级障碍，赋予员工发言权，在辩论互动的过程中提高人才的领导力。②充分发挥C会议的价值和作用。韦尔奇在接人通用电气CEO时对C会议进行了彻底的改革，其目的就是将它从一项例行活动变成展现和加强通用电气核心价值观与企业文化的制度化流程。通过激烈的意见交换来促使领导者提高自己的观察敏锐度，以及通过会议流程的跟进对人才全方位的了解，来达到对人才辨识、培养和使用的目。③通用电气每年在教育和培训上的预算高达10亿美元，可见其对人才的重视程度。通用在纽约州建立的克罗顿维尔是管理创新、变革和适应的驱动者，也是人才和业务有机结合的熔炉，是通用电气文化和价值的“枢纽”。在那里，优秀的人才可以得到培训和锻炼，学习到很多管理经验。各个部门的主管在这里交流进步，从而使通用拥有源源不断的领导人才。第四章人才培养使通用电气收货颇丰总结①通用电气通过和员工建立亲密的关系并使之在人才管理系统中发挥着重要作用。利特尔作为通用电气全球研究中心领导人，他的职业生涯充满了传奇色彩。公司在他职业生涯处于危机时及时挽留了他，从后面利特尔的成就上来看，公司领导的决定是英明的。这种对人才的信任和理解使得通用公司挽回了一个领导人才，也同时体现了他们优秀的人才管理系统。②公司在发展阶段为了适应市场的发展也会从外界引进优秀的人才，并全力以赴帮助他们融入...
