以亲身经历谈企业危机管理VIP免费

下载后可任意编辑以亲身经历谈企业危机管理(职场经验)所谓危机本义指产生危险的祸根，又指严重困难的关头，本文是指危险的环境中酝酿的机会，也就是机遇背后暗藏的危险。危机管理则是对这种危害进行有效控制。企业危机往往是“屋漏偏逢连夜雨”。本人就有过这样一次经历。上世纪九十年代初期，县里的一家骨干企业集团中爆发了空前的危机：先是造纸公司违规排放，污水将下游农民的水稻秧苗全部渍死，分公司被生气的农友围住停了产；随后纺织公司200多万货款在外地被扣，面临无米下锅的惨状；正在这节骨眼上，集团正副老总因涉嫌行贿受贿被反贪局收审，整个集团群龙无首。一时间，公司人心惶惶，大有“夕阳西下断肠人在天涯”的感觉。此时，本为“万户候”的我受命于危难，与另一位同志被派去收拾烂摊子。上任伊始，我们召开大小会议，并巧妙利用媒体引导，以正视听，统一思想，收拢人心。同时，集思广益制订出危机处理方案。简言之，就是在县政府的支持下，县农业局水稻专家的帮助下，及时解决了农民水稻秧苗受害问题，并按环保要求对造纸公司进行污水治理，做到了无害排放。对纺织公司被外省农行所扣的200多万元货款，则通过央行给当地农行行文，讨回了违规被扣款，纺织公司走出了阴影。对公司内部进行整顿，弘扬正气，抵制歪风，顺应潮流，全面改制，使集团公司步入快车道，重返排头兵位置。上述事例说明，市场千变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。危机管理的目的是：找到表面“果”的直接的“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说，渠道、价格、产品、品牌、企业文化、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态，均可视为出现了危机。其中，格局的不协调属于危机的状态，是不稳定的，如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略；趋势的不协调属于危机的演变，是下载后可任意编辑稳定的，如相对于标杆企业群的销售量上升态势本企业正在下降，速度和加速度的不同属于危机的爆发，是不稳定的，如相对于竞争对手市场份额的加速增长本企业正在加速下降。危机是不可避开的，绝对没有危机的企业是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的是为了平衡危机甚至利用危机。危机管理有一些原则需要被关注：不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的；危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证的；纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要，但是所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。企业危机发生之后必定会集结着利益谋取、媒体监督、舆论责备、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管理能否成功的关键。从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。此外，在企业危机管理中还要消除一些错误心理的危害。第一种是侥幸心理的危害。侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件，但由于时间或区域的原因，并非本企业的危机，此时企业会认为危机与自己无关，从而任由事态的进展。第二种是躲避政策的危害。一些企业在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访或暴光。一味地躲避，不敢面对事实，也不配合媒体...