•公司业务流程重组（BPRBusinessProcessReengineering)BPR(BusinessProcessReengineering)公司流程再造、业务流程重组)BPR(BusinessProcessReengineering)公司流程再造、业务流程重组)：就是对公司的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）的改善。作为强化公司管理，提高公司整体水平和竞争力的一种新的管理概念，BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争，公司要加强过程控制，要不停对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，以适应市场竞争的需求。BPR也是公司实施管理信息系统，特别是ERP系统的前提和基础。业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是二十世纪90年代得到快速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期初次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐步被国内公司所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对公司的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目的、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，运用先进的制造技术、信息技术以及当代化的管理手段、最大程度地实现技术上的功效集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织构造(Function-Organization)，建立全新的过程型组织构造（Process-OrientedOrganization），从而实现公司经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织构造、使公司能适应信息社会的高效率和快节奏、适合公司员工参加公司管理、实现公司内部上下左右的有效沟通、含有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处在管理学的心脏地位，因此BPR与并行工程、敏捷制造同样特别强调过程，即如何将公司的各部门、各环节通过过程的重建构成一种有机的整体,使之成为一种含有共同目的的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。从定义能够看出要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，首先重新设计组织构造框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另首先转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。业务流程重组的重要作用BPR对公司的改造是全方面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。公司只有重视顾客、关心流程、运行效率高的公司，才干生存在此后的市场中。业务流程是一组为客户发明价值的有关的活动，它的重要特性是协同，而不是按职级次序。流程式管理强调管理面对业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效率作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组含有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。（1）能极大地调动员工主动性BPR能充足调动公司员工的主动性，让那些需要得到流程产出的人员能自己执行流程。过去由于专业化精密分工，公司的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要某些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货品然后付款，最后会计部才干得到所需的铅笔。其工程琐碎冗长，效率低下，员工工作疲乏，绩效不高。BPR使当代公司的职能部门数量及级别大大压缩，公司的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，普通只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为含有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人能够根据本身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一种级别较低的PM（项目经理...
